Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Деловая Москва

  номер 22(306) от 26.06.2000 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МАРИНА ОЛЕШЕК: “ИДЕАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ – ЭТО ТА, ГДЕ НЕТ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ”

Агрессивная среда, в которой развивается малый бизнес, требует от предпринимателя постоянной нацеленности своих сотрудников на максимальную отдачу. Поэтому поддержание высокой мотивации и благоприятного морального климата даже в небольшом коллективе - задача не из легких. О том, как правильно организовать работу с сотрудниками и не потерять на этом свое драгоценное время и деньги, мы беседуем с директором по персоналу компании “Вымпелком” Мариной Олешек.

- Марина Дмитриевна, каковы задачи менеджера по персоналу?

- Управление персоналом не происходит в отрыве от жизни компании. Это инструмент, который заставляет коллектив работать более эффективно. У руководителя всегда есть три средства достижения цели: его идеи, деньги и персонал. Причем я бы сказала: идеи, персонал, деньги, потому что если у тебя есть деньги, но нет команды, которая будет их умножать, смысла в этом инструменте нет, также как, если есть идеи, но нет персонала – одному их, как правило, не осуществить.

Руководитель должен четко понимать, что он хочет получить в результате деятельности своей компании. От этого главным образом зависит подход к управлению тем ресурсом, который называется человеческим. Под конкретную цель набирается персонал, затем он адаптируется, обучается, и потом с помощью мотивационных политик его энергию направляют в то русло, куда нужно главе компании. Нет методики работы с персоналом, которая дает одинаково хорошие результаты во всех компаниях – об этом нужно просто забыть.

Представьте себе, что я хочу построить завод по производству какого-то товара. В этом случае мне требуются сотрудники, которые четко и качественно выполняют заданные технологические функции. Большего от них не требуется, потому что все остальное у меня есть: идея, деньги, сама технология. В этом случае менеджер по персоналу должен нанимать, обучать и аккуратно мониторить сотрудников, потому что как только они начинают перерастать свою функцию, они перестают быть интересными. Я не беру людей с потенциалом, поскольку они создают фон, который мне не нужен, они будут говорить “я хочу расти”, а я могу им предложить только этот конвейер и все. Это один вариант работы с персоналом.

Возможен случай, что моя идея еще не до конца сформировалась, и мне нужна команда, чтобы ее дотянуть. После этого я хочу развивать компанию, диверсифицировать ее бизнес и так далее. Поэтому люди, которые методично выполняют свою работу на конвейере, мне не сильно нужны. Я заинтересован привлечь людей с потенциалом, которые будут расти вместе с компанией, которые будут продуцировать новые идеи, развивая мой бизнес. Здесь работа с персоналом будет уже другой. Я беру человека на то, что есть сегодня, но с огромным потенциалом роста. Я доращиваю его внутри компании, он проходит все стадии, понимает, как работает компания и одновременно он - член команды, которая постоянно продуцирует, продуцирует и продуцирует. В итоге он занимает достойное место в выросшей компании или в ее дочерних бизнесах. Это второй случай.

На заводике мне нужно создать четкую отработанную технологию, мотивировать человека, чтобы он качественно и вовремя делал свой кусок работы и больше никуда не высовывался. Зарплата моих сотрудников состоит из оклада и переменной части, которая выплачивается за четкое исполнение ими своих функций.

- То есть на заводике работа с персоналом становится элементом управления качеством.

- Почти да, вы правы. Если же я беру сотрудников, которые должны продуцировать идеи, развивать и двигать мой бизнес, то переменная часть зависит от того, что тот или иной сотрудник приносит в компанию, что он предлагает, воплощает в жизнь, и продает клиенту. То есть премии или бонусы зависят от того, какие цели человек ставит перед собой и как он их достигает. Это настройка на дельту, прирост, генерацию.

Конечно, бизнеса в таком чистом виде, как я описала, не бывает. Любая компания состоит и из технологического куска, который просто воспроизводит и из куска, который продуцирует что-то новое. И работа с персоналом всегда и наука, и искусство одновременно. Менеджер по персоналу - это и консультант, который может вместе с руководителем проанализировать, как стратегия компании накладывается на трудовые ресурсы, как мотивировать коллектив и шагать дальше, но он и технолог, который знает какими инструментами он будет пользоваться, чтобы достичь поставленной цели.

Российские компании все еще серьезно отличаются друг от друга и тем более от западного идеала. Это отличие проявляется в задачах, целях, стадии развития, поэтому переносить систему, которая уже где-то сработала, на новую почву невозможно. Каждый раз менеджер должен осознавать, что он попал в новый мир. Например, если я сделаю все как написано в западном учебнике, можно быть уверенным, что я попаду на полметра мимо. Потому что у нас иной менталитет, иная корпоративная культура, иная система ценностей, иная система налогообложения. И с каждым этим пунктом ты все дальше уходишь от оригинала. Поэтому западные компании, которые приходили на наш рынок в начале 90-х и четко переносили систему ценностей и систему управления персоналом, которая есть там, попадали здесь в некий вакуум, это здесь не работало.

- Хорошо, с целями и задачами определились. Что дальше? Как нам управлять коллективом?

- С точки зрения западников, с их простой системой ценностей, в России человек предельно сложен. Нам только кажется, что дай ему приличную зарплату и все будет хорошо. Ничего подобного. Каждый россиянин будет спрашивать, а кто вокруг меня, что происходит внутри компании, и еще много всяких “что” и “почему”, которые не касаются зарплаты.

По статистике западных компаний в системе мотивации человека в 80-90-е годы деньги занимали 15%. Сегодня когда, рынок труда еще больше развит и переход из компании в компанию уже не дает существенного прироста зарплаты, эта доля составляет лишь 5%. Оставшаяся часть – это нечто совершенно другое. В России доля зарплаты больше, по нашим прикидкам примерно 25%, но тенденция-то будет та же. В идеальном варианте лет через пять-семь мы придем к тем же 15%, а затем и к пяти.

Если брать статистику интервью, видно, что претендент на вакансию всегда начинает с зарплаты, потому что он так привык, но потом начинает интересоваться стабильностью компании, ее ростом, перспективами карьеры, что он получит с точки зрения образования, опыта. То есть, человек всегда выбирает совокупность этих факторов. И если он зациклился на зарплате, это сигнал – что-то не так: либо вы плохо проводите интервью, либо ваша компания его не интересует. Значит, вы не смогли подать свою компанию, вы не подходите ему или он вам.

Россиянин не может упереться только в зарплату. Если компания успешна, динамична, имеет раскрученную марку, человек пойдет туда не только на зарплату. Он понимает, что попадает в команду, будет стабильно получать зарплату, сможет вырасти, прибавить в своем резюме еще одну важную строчку. Поэтому, когда ты отстраиваешь работу с персоналом, эта информация, мотивационная статистика должна быть в основе.

Жизнь сотрудника в компании циклична, и начинается она всегда с найма на работу. При каких условиях он проходит нормально? Предположим, мне дают задачу найти сотрудника на ту или иную позицию. Чтобы успешно ее решить я четко должна знать куда идет компания, какова ее динамика, роль подразделения, в котором возникла вакансия, функции, которые соответствуют этой позиции, сроки, в которые человек на этом месте начал работать эффективно.

Исходя из этих требований и ситуации на рынке труда, мы должны предложить новому сотруднику адекватную зарплату. То есть, система мотивации уже должна быть отстроена, ведь ко мне приходит профессионал, который тоже хочет получить определенную информацию о компании. И если у меня есть готовые ответы на все подобные вопросы и не для одной позиции, а для всей компании, работать будет на порядок легче. Таким образом, эффективность подбора персонала зависит от многих параметров. Чем меньше у меня информации, тем выше вероятность ошибки.

После первого знакомства, когда выяснилось, что компания и соискатель в первом приближении подходят друг к другу, человек должен пройти через определенное сито внутри компании. Чем сложнее компания, чем выше позиция, тем больше этих сит. Есть соответствие ментальности, корпоративной культуре, грубое соответствие данной позиции (то, что проверяет менеджер по персоналу). Есть узкий профессионализм, который оценивает директор подразделения, есть соответствие мелкой команде в данном подразделении. И надо готовить кандидата к тому, что все эти сита придется пройти.

Когда этот этап успешно пройден и новый сотрудник принят в компанию, он всегда попадает в состояние ступора. Если его быстро не адаптировать к компании, конечный результат будет практически нулевой, потому что чем дольше человек не приносит экономического эффекта, тем больше мы теряем на нем денег. Если сотрудника не адаптировать, он проживет в компании месяца два-три, ничего не поймет и все равно вылетит. Для нас это значит, что мы потеряли его зарплату примерно месяцев за семь. Поэтому понятие испытательного срока с точки зрения компании абсолютно оправданно.

Первый месяц человек всегда в обмороке от того, куда он пришел. Он ничего не понимает, у него появляется ощущение, что он зря сюда пришел. Второй месяц в обмороке от него уже компания, потому что она хочет, наконец, получить результат. Тем временем новый сотрудник пока к этому не готов. Третий месяц компания и человек все-таки привыкают друг к другу и находят общий язык. Или не находят, но тогда это ошибка менеджера по персоналу. Удержание уходящего – это всегда исправление собственной ошибки, это никогда не классная работа.

- А что нужно сделать для успешной адаптации?

- У нас в “Вымпелкоме” в рамках Билайн-Университета существует так называемая “школа молодого бойца”. Здесь мы рассказываем историю, компании, ее структуру, как она устроена, основные принципы жизни, миссия, задачи и функции каждого подразделения, их взаимосвязи, на каком этапе находится компания, что она делает сейчас, что она будет делать дальше. Здесь человек получает море информации, которое анализирует и адаптирует к себе, и это помогает ему легче подстроиться. В дальнейшем у нового сотрудника могут появиться наставники, ряд вопросов он всегда может выяснить и в дирекции по персоналу.

Важный принцип: рассказывать в момент адаптации идеальную картинку нельзя. Человек будет каждый день сталкиваться с реальностью и у него может возникнуть элементарное непонимание. Поэтому дирекция по персоналу должна обладать всей полнотой информации о компании. В противном случае она никогда не сможет работать адекватно.

Но, предположим, что испытательный срок прошел успешно. Сотрудник принят в компании и его, наконец, можно и обучить. Как правило, работодатель не тратит деньги на обучение сотрудника в период испытательного срока. Вот когда тот стал полноправным членом команды, начал выполнять какие-то функции, когда он устроил на 80% компанию, тогда можно что-то досыпать в его голову и это будет экономически оправданно.

- Скажите, обучение это тоже ключевой момент в работе с персоналом?

- Обучение - ключевой момент по очень понятным причинам. Никогда не бывает идеальных менеджеров, идеальных исполнителей. Никогда не бывает так, что вы берете человека, и он вам стопроцентно подходит. Поэтому его всегда нужно как бы докручивать, подстраивать под компанию, а подстройка - это всегда какое-то обучение.

Есть еще один нюанс: российские компании обычно набирают сотрудников исходя не из четко написанной должностной инструкции или требований конкретной позиции, а из соображений комфорта, личных качеств и относительного соответствия профессионального уровня. Иными словами, всегда берут человека, а не функцию. Поэтому нового сотрудника однозначно нужно подстраивать и, естественно, обучать.

Обучение сегодня довольно тяжелая штука, поскольку рынок тренинговых компаний еще не сформировался. Редкий случай, когда тренеры поработали внутри компании и понимают ее бизнес поэтому, здесь ситуация в общем-то такая же, как и с рекрутерами. По секторам рынка компании не специализированы, но определенная специализация, по горизонтальным позициям, например, есть.

Особо продвинутые компании адекватно воспринимают заказ, чуть менее подвинутые обеспечивают худший подбор или обучение. Необходимо понимать, что и рекрутерская, и тренинговая компания – это ваш инструмент, поэтому вы должны подстраивать их под себя. Этим, кстати, объясняется тот факт, что многие компании берут на себя работу рекрутеров. Менеджер по персоналу знает все, что происходит в компании, обладает огромным багажом знаний по рынку, он знает технологии подбора, он свой, ему проще находить людей в компанию.

С тренинговой компанией этот вариант не проходит, поэтому включаться в сложный процесс подбора все же придется. В данном случае меня интересует учебная программа, ее стоимость, а также динамика самой тренинговой компании. Если мы развиваемся, то и она не должна стоять на месте. Как только я замечаю отставание, этот тренер перестает быть мне интересен.

Что нужно на самом деле? Найти компанию, отстроить отношения так, чтобы она подкручивала тренинги под тебя, делала их более авторскими. Менеджер по персоналу должен проверить, правильно ли составлен заказ на обучение, соответствует ли он стратегии компании, профессионально ли он составлен, не нужно ли туда что-то добавить, нет ли противоречия между тем, чему ты учишь человека и его функциями. Скажем, стоит ли учить человека, работающего на продажах элементам стратегического маркетинга? Не думаю, у него задача другая: найти клиента и оставить его внутри компании. Таким образом, я подкручиваю учебный курс или корректирую заявку.

Предположим, что подходящую учебную компанию мы все-таки нашли и начали учить людей. Обычная ошибка здесь: отучили и забыли. Но мне нужна обратная связь от тренера. Необходимо понять, как отучился сотрудник, не зря ли потрачены деньги. Кроме того, я смотрю, а правильно ли человека используют внутри компании? Я работаю и с сотрудником: интересуюсь, что ему понравилось, что не понравилось, и это важно, поскольку он-то видел весь процесс изнутри. С другой стороны я знаю квалификацию учебной компании и понимаю, что человек оттуда взял, а что упустил.

- А как мы можем отслеживать прогресс сотрудника?

- Инструменты, которые может применять менеджер по персоналу, зависят от культуры компании, от того, что в ней принято, а что нет. Если коллектив привык к регулярным раз в полгода аттестациям, хорошо, можно использовать этот метод. Если не привык, сотрудники воспринимают это как коллективное бедствие, найди другие способы мониторинга.

Набор инструментов и знание того, как они работают – это показатель профессионализма менеджера по персоналу. Если я сейчас расскажу набор своих инструментов, я не уверена, что его сможет применить каждый. При этом нужно упомянуть столько разных деталей и дополнительных факторов, что это может свести на нет само знание инструмента. Парадокс ведь еще и в том, что заранее нельзя сказать, что метод работающий здесь хорошо будет работать там. Но можно сформулировать такое правило: если ты все-таки хочешь использовать что-то, то вводи это новшество постепенно.

- А по каким критериям можно определить, что хорошо работает менеджер по персоналу?

- Экономика – это еще один важный элемент нашей работы, и мы всегда должны отслеживать, как меняется эффективность работы компании при каждом нашем действии.

Если компания динамична, бежит вперед и у нее много задумок на завтрашний день, то должна снижаться текучесть кадров. Если народ уходит, особенно из ключевых подразделений – это звонок менеджеру по персоналу, что с системой мотивации что-то не так. Раньше, когда западники спрашивали нас какая в компании текучка кадров, мы только пожимали плечами. Сейчас уже есть понимание того, что они были правы, и текучка – показатель того, что происходит с компанией.

Следующий фактор - это доходность в расчете на одного сотрудника. Можно держать огромный штат без убытков для себя, но ты посчитай, что происходит с динамикой этого показателя в течение двух-трех лет. Проанализируй эти данные. Если ты увеличиваешь доходность на одного человека при том, что компания бурно развивается, инвестирует, то это очень хороший показатель. Это значит, что ты успешно оптимизируешь бизнес-процессы, ты учишь людей, заставляешь их делать больше и работать интенсивнее, и получаешь большую прибыль. Это хорошо.

Если компания действует на хорошо развитом рынке, где доходность и рыночная доля условно постоянны, для повышения доходности на одного сотрудника нужно снижать издержки: сокращать персонал, наделять людей большими функциями, заставлять их расти. То есть можно играть и прибылью, и издержками (идеально, конечно и тем и другим).

Кроме того, важен анализ того, сколько сотрудников и какого уровня работает в каждом подразделении. Скажем, если компания бежит вперед, то почему у тебя в отделе маркетинга так мало людей. Эту проблему можно решать по-разному: набрать сорок человек без опыта или восемь серьезных профессионалов. Эффективность этих решений, конечно, будет различной, поэтому и нужно соблюдать соотношение количества и качества персонала.

- Можно ли сказать, что наймом, адаптацией, обучением и мотивацией персонала задачи менеджера по персоналу исчерпываются?

- Нет, ведь параллельно с этим в компании постоянно протекает такой ключевой процесс как отстройка корпоративной культуры и ее развитие. Не может компания, в основе бизнеса которой заложено строго исполнительное начало, динамично развиваться. Если руководство принимает решение о диверсификации, развитии бизнеса, необходимо четко сознавать, что корпоративная культура должна измениться. А это как раз задача менеджера по персоналу, потому что ни один линейный менеджер не способен в силу определенных причин проводить у себя в подразделении осознанные изменения.

Предположим, что мы как компания хотим расти. Необходимо сказать коллективу: ребята, цели и ценности изменились. Спасибо тем, кто сейчас хорошо работает на своем участке, но мы настроены, чтобы вы росли и превносили в бизнес что-то новое. Таким образом, мы сообщаем коллективу, что мир вокруг них будет меняться, а значит сотрудникам снова требуется адаптация, и менеджер по персоналу должен обеспечить плавное прохождение этого процесса.

Здесь также не обойтись без экономики. Если мы хотим построить нечто новое, развиваться, но при этом оставляем систему мотивации, настроенную на поощрение исполнителей, то человек через некоторое время скажет, простите, а где деньги. Я трачу свое время, вижу результат, а вы за что мне платите. Поэтому изменение корпоративной культуры должно сопровождаться эволюцией системы мотивации.

Есть в жизни компании и еще один интересный момент. Когда руководитель ставит какую-либо задачу: развивать существующий бизнес, открыть новое направление и так далее, он часто забывает оценить, а сможет ли коллектив справиться с новыми функциями, есть ли на рынке труда соответствующие специалисты, в какие сроки их можно поставить на рабочее место и сколько это может стоить. И эти факторы способны оказать существенное влияют на план развития бизнеса.

- Как вы считаете, а небольшой компании необходимо иметь менеджера по персоналу?

- Менеджер по персоналу - это функция, и ее можно разделить между линейными менеджерами. При этом главный критерий таков: способен ли тот или иной сотрудник исполнять дополнительную функцию без ущерба для основной работы. Оценив эту ситуацию, руководитель сможет решить, что выгоднее: иметь или не иметь менеджера по персоналу.

Для небольших компаний, в которых все менеджеры - хорошие профессионалы, менеджер по персоналу скорее всего не нужен. Его функции поделены между всеми, а руководитель является как бы координатором. При этому он должен отдельно спрашивать с подчиненных за основную функцию и отдельно за дополнительную. В противном случае система не будет работать.

Вообще я считаю, что идеальная компания – это та, где нет менеджера по персоналу, где коллективом руководят профессионалы. Возможно, что когда-нибудь мы придем к этому, но сейчас ситуация диаметрально противоположная. В России мало хороших менеджеров по персоналу, потому что они все еще не востребованы рынком, а это означает, что до профессионализма в управлении бизнесом многим руководителям еще очень далеко.

Беседовал Валерий Вайсберг




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 19.09.2019
    USD64,4290+0,3077
    EUR71,2391+0,6351
    E/U1,1057+0,0046
    БВК67,4935+0,4550
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2019 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности