Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Деловая Москва

  номер 21(543) от 14.06.2005 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Семь граблей, на которые наступают все владельцы растущего бизнеса

На дороге, по которой идет собственник, совершая качественный переход от предпринимателя (интересы которого лежат в сфере производства или торговли) к капиталисту (интересы которого состоят в эффективном использовании имеющегося капитала), разложено несколько граблей. На них с завидным постоянством наступают практически все.

Итак, грабли первые. “Удачно все то, что хоть как-то работает”. Так много сил было положено на то, чтобы запустить проект. Закупалось и монтировалось оборудование, собиралась команда, налаживалось производство, проводились долгие переговоры с поставщиками и потребителями. И вот – долгожданный успех, желанная прибыль. Пусть эта прибыль чуть меньше, чем ожидалось, – не беда. Мы запустим еще одну производственную линию, наймем еще людей, выйдем на новые рынки. Вот уже не одна, а пять производственных линий работают в три смены. А прибыль падает. Постепенно все силы компании начинают уходить на то, чтобы поддержать текущую доходность, и речи не идет уже о росте и развитии – только бы удержаться. Но не спасают ни шестая, ни седьмая линии, а восьмая окончательно добивает предприятие, приводя к коллапсу. Знакомо? Дело здесь вот в чем: каждый бизнес имеет свои границы, в которых он может существовать. Посадите в сапожную мастерскую троих сапожников вместо одного – оборот вырастет втрое. Посадите туда же три тысячи сапожников – и разоритесь через неделю, так как рынок не нуждается в таких мощностях. Рано или поздно каждый собственник частного бизнеса вплотную подходит к барьеру, преодолеть который можно, только совершив не количественный, а качественный переход. А для этого, в свою очередь, нужно задать себе всего лишь пять простых вопросов:

-Первый: какова ближайшая цель моей деятельности (скажем, на год-два)?

-Второй: какие новые возможности даст мне достижение этой цели?

-Третий: какова будет, с учетом этих новых возможностей, моя новая, долгосрочная цель (лет на 5–10)?

-Четвертый: настолько ли мне нравится эта долгосрочная цель, чтобы посвятить ее достижению столь большую часть своей жизни?

-И пятый: понимая теперь свою долгосрочную цель, все ли возможное я делаю сегодня для ее достижения? Если ответы на все эти вопросы не вызывают у вас ни трудностей, ни сомнений – значит, эти грабли вы миновали успешно. Поздравляем.

Беда, однако, в том, что тут нас подстерегают грабли номер два. “Так занят, что некогда подумать”. Действительно: 12-часовой рабочий день и тысячи вопросов, требующих немедленного решения, не оставляют времени на размышления о стратегии. Дело здесь не только в неправильно построенной структуре управления. Бывают, конечно, ситуации, когда генеральный директор, он же владелец компании, непосредственно руководит дюжиной начальников отделов, и это при том, что в любом учебнике вы найдете упоминание о так называемой “норме управляемости” – не более семи непосредственных подчиненных на одного менеджера. И все-таки это не единственная причина катастрофической нехватки времени. Виноват кризис роста. В небольшом бизнесе владелец, почти всегда выступая в роли топ-менеджера, держит под своим контролем практически все. Но бизнес растет. Появляются новые перспективные проекты, удаленные филиалы. Единственный способ удержаться при этом на плаву – постепенно вводить элементы корпоративного управления, нанимая квалифицированных менеджеров и правильно их мотивируя. Причем заметьте: топ-менеджеры должны быть заинтересованы не только в сиюминутных выигрышах, но и в долгосрочной перспективе роста компании. О том, как это сделать, – чуть ниже. Есть и еще одна проблема. Управляя небольшим бизнесом, вы, в первую очередь, управляете процессом производства (продаж). Но когда бизнесов и проектов становится много, в головном офисе уместна уже финансовая структура управления, когда главной заботой становится не производство, а структура капитала и инвестиционный портфель. И если несколько лет назад вы искали опытных производственников и специалистов по продажам – теперь ищите еще и финансистов.

Итак, теперь вы – владелец не одной, а нескольких компаний или даже холдинга. И все это – ваше. Тут вас подстерегают грабли номер три. “Все вокруг колхозное, все вокруг мое”. Как заманчиво относиться ко всем этим компаниям и их счетам как к собственному карману. Так оно, как правило, и происходит. А затем начинается кошмар. Запутанные финансовые отношения между родственными предприятиями, где все должны всем, где прибыль одной компании идет на погашение убытков другой, приводят к абсолютной невозможности определения экономической эффективности отдельно взятого подразделения или бизнеса. Нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда после распутывания этого клубка оказывалось, что более половины предприятий холдинга, при внимательном рассмотрении, оказывались убыточными. Были и вовсе курьезные случаи, когда директора компаний одного из крупных московских холдингов целый месяц отчаянно спорили о том, на чей бюджет отнести расходы на корм сторожевой собаки (800 российских рублей в год), теряя при этом на убыточных проектах сотни тысяч долларов. Помочь здесь должно внедрение адекватной системы управленческого учета (помните – мы уже советовали искать финансистов) и упорядочение информации, обращающейся в компании. Тогда и только тогда денежные потоки, генерируемые различными бизнесами и проектами, станут точным индикатором их успешности.

Кстати о деньгах – грабли четвертые. “Все деньги одинаково зеленые”. Поговорим о наиболее распространенных заблуждениях, первое из которых – “деньги бывают свои и чужие”. Чужие нужно отдавать, свои – нет. Нанятый вами финансист подскажет вам, что все деньги, свои или чужие, обладают своей стоимостью. Для чужих денег, если мы говорим о займе, это проценты по кредиту. Для своих денег это та прибыль, которую вы получили бы, вложив деньги в проект с низким риском (например, в банк на депозит). Это примитивное объяснение. Если посложнее, то это называется WАCC (weighted average cost of capital) и определяется по специальным формулам и коэффициентам. Идея в том, что если проект, осуществляемый на свои деньги, приносит вам прибыль меньшую, чем величина WACC, то проект является для вас убыточным. Попробуйте рассчитать свой бизнес, исходя из того, что вы сами у себя взяли деньги в кредит под, скажем, 23% годовых (а это примерная средняя ставка WACC для бизнеса). Останется ли он прибыльным?

Заблуждение второе: кредит – это плохо. Случай из моей практики: владелец крупного туристического холдинга с гордостью заявил мне, что не использует ни копейки заемных средств. Я задал три вопроса. “Сколько вы могли бы дополнительно вложить в свой бизнес в ближайшее время с сохранением текущей доходности?” – “Около миллиона долларов”. – “Какова ваша средняя годовая прибыль?” – “30–35%”. – “Под какой процент вы смогли бы привлечь заемные средства?” – “До 15%”. Отвечая на третий вопрос, мой собеседник уже понял, что из-за своих ошибочных представлений и стереотипов он теряет не менее 150 тысяч долларов в год.

Переходим к пятым граблям. “Чемодан без ручки – нести тяжело, а бросить жалко”. Это, вполне возможно, об одном из ваших бизнесов или предприятий. Как определить, стоит ли предприятие вкладываемых в него сил и средств? Прибыль прибылью, но для уважающего себя капиталиста не столько прибыль, сколько рост стоимости самой компании является главным критерием ее ценности. Проведение профессиональной оценки компании – дело достаточно дорогостоящее, однако иметь хотя бы самое приблизительное представление о ее стоимости необходимо, и помогут вам в этом те самые, найденные вами ранее, многострадальные финансисты.

Что делать с предприятием, если его стоимость начинает снижаться? Вариантов несколько: ликвидация (с распродажей имущества), продажа, слияния и поглощения, инвестиции. Особо отметим слияния и поглощения. Парадоксальная ситуация: в крупном бизнесе сделки по слияниям и поглощениям в 75% случаев заканчиваются неудачей, и объединенная компания в итоге стоит меньше арифметической суммы стоимостей исходных компаний. В среднем бизнесе все строго наоборот, и 75% сделок оказываются успешными. Это происходит потому, что две относительно небольшие компании, объединившись, поднимаются над средним уровнем конкурентов, что с лихвой компенсирует организационные проблемы и стоимость слияния. Иногда ожидаемый эффект столь велик, что становится выгодным поглощение чужой компании с привлечением заемных средств (leveraged buyout). Только вот где их, эти заемные средства, взять?

Здесь нас поджидают грабли номер шесть. “Хороших проектов много, только денег нет”. Здесь парадокс: точно так же, как предприятия страдают от недостатка инвестиций, так и банки мучаются из-за отсутствия подходящих проектов. Ключевое понятие здесь – “инвестиционная привлекательность”. Опыт показывает, что при правильной организации инвестиционного процесса проекты в сегодняшних условиях обладают высокой степенью привлекательности для иностранных и местных инвесторов. Разрабатывая очередной инвестиционный меморандум (именно он, а не бизнес-план, является основным инструментом привлечения заемных и акционерных средств), подумайте, какой инвестор в первую очередь должен заинтересоваться вашим проектом – стратегический (отраслевой) или финансовый – у них разные интересы в вашем бизнесе. Встаньте на позицию вашего предполагаемого инвестора и посмотрите его глазами на свой проект: является ли он достаточно привлекательным?

Последние грабли – из анекдота. Золотая рыбка предлагает человеку исполнить одно желание. Тот, подумав, говорит: “Хочу, чтобы у меня все было”. “Хорошо, – отвечает золотая рыбка, – у тебя все БЫЛО”. Никто не вечен и не застрахован от несчастья. Рано или поздно вы вынуждены будете отойти от дел, не в силах более справляться с непомерной нагрузкой. Задайте себе вопрос: что останется от вашего состояния через несколько лет? Что унаследуют ваши дети? Совет не хранить все яйца в одной корзине, диверсифицируя свой инвестиционный портфель, – не панацея. Стоит подумать и о том, как сделать стабильно доходными ваши миноритарные (не контрольные) пакеты акций в компаниях, совладельцем которых вы являетесь. Позаботьтесь о внесении соответствующих изменений в устав, регламентирующих процедуры принятия решений и назначения совета директоров, предусмотрите механизмы защиты от недружественных действий партнеров.

Особое значение имеет правильная мотивация топ-менеджеров ваших предприятий. Решение этой проблемы давно найдено на Западе, где топ-менеджеры имеют пакет акций, который они могут продать в момент увольнения из компании, выиграв на увеличении его стоимости. Таким образом, интересы руководителей максимально совпадают с интересами собственника предприятия: это дает определенную гарантию того, что они будут следовать избранному вами курсу даже после вашего отхода от руководства.

CFIN.ru

 




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 14.11.2019
    USD64,2009+0,3479
    EUR70,6724+0,2489
    E/U1,1008-0,0021
    БВК67,1131+0,3033
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2019 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности