Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Деловая Москва

  номер 30(601) от 21.08.2006 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


ГЛЯДИ НА МИР СВЫСОКА

Пути предпринимателя в бизнесе неисповедимы. Судьба и рынок бросают его из огня да в полымя, иногда не давая возможности

не то что придерживаться собственного стратегического направления, но и решать насущные повседневные проблемы.

О своем опыте стратегического управления бизнесом рассказал председатель совета директоров и генеральный директор компании “R2” Сергей Санько.

Родился я в 1969 году в городе Междуреченске Кемеровской области. Это такой шахтерский городок в Западной Сибири – родина первых забастовок времен перестройки. Отец работал на шахте, мать была экономистом в местном отделении Союзпечати. Можно сказать, типичная советская семья. Закончил школу в 1986 году и поехал покорять большие города России. Собирался поступать в Ленинградский электротехнический институт, но, долетев до Москвы, решил остаться здесь. Открыл справочник московских вузов, решил, что в столичном Горном институте мне будут рады как представителю шахтерского края. Поступил на специальность “Автоматизированное управление в технических системах”. Так что по образованию я – инженер-электрик. Учебу мне пришлось прервать и отслужить срочную службу в армии. Вернувшись из армии в 1989 году, восстановился на 2-м курсе института, женился. Учился на дневном отделении и подрабатывал ночным сторожем в своем же институте. Тогда и начал заниматься предпринимательской деятельностью.

Первые шаги

Первый мой бизнес-опыт был неофициальным. Я размещал объявления в газетах о том, что могу произвести ремонт, наладку электронных приборов, автоматизацию определенных технологических процессов и т.п. работы. Это было моим увлечением с детства – все, что связано с бытовой электроникой и автоматикой, меня всегда интересовало.

С появлением первых кооперативов и мои услуги стали востребованны. Конечно, сначала заказы были мелкие – наладить аппаратуру для музыкального ансамбля, выступающего в ресторане, отрегулировать систему откачки воды для бомбоубежища и тому подобные работы. Я сразу почувствовал, что материальная отдача от этой деятельности намного превосходит то, что я получал как сторож.

Однажды мне позвонила женщина и предложила работу, никак не связанную с электротехникой. Она предлагала мне вязать женские кофточки у нее дома на японской вязальной машине. Это был 1989 год. Я, естественно, очень удивился, но решил посмотреть, что это за дело такое. Работа была мужская – требовала определенных физических усилий. Условия работы и оплата показались мне интересными, и я согласился на эту авантюру. Договорились мы, что я буду получать 15 рублей за одну кофту.

Постепенно я вошел в определенный ритм работы, занимаясь ею по утрам и вечерам, а в институте посещал только самые необходимые практические занятия. Наловчившись, мог уже вязать по 2 кофты в день. Это был успех. Представьте себе советского студента, зарабатывающего по 600–700 рублей в месяц!

С этими кофточками были технологические проблемы: по моде того времени в шерстяную пряжу вкраплялась металлическая люрексовая нить, которая регулярно при вязке не выдерживала нагрузки и рвалась, что существенно замедляло процесс. Моя инженерная мысль заработала: я решил сплести люрексовую нить с мягкой синтетической мононитью, которая не давала всей этой “конструкции” обрываться. Производительность увеличилась в четыре раза! И я стал зарабатывать по три тысячи рублей в месяц.

Это была тяжелая монотонная работа, которая, однако, позволила мне за 7–8 месяцев скопить энную сумму и выкупить вязальную машину у моей работодательницы.

Я научился сам делать перфокарты для этой машины, обзавелся собственными источниками снабжения сырьем.

Таким образом, началась моя предпринимательская деятельность в текстильном бизнесе в далеком девяностом году. Сначала я вязал сам, потом нанял студентов, докупил еще насколько вязальных машин, арендовал две квартиры, получил патент на индивидуальную трудовую деятельность, заключил договоры с магазинами на реализацию…

Тотальный дефицит всего и вся только стимулировал мое производство, прибыли были сумасшедшие: рентабельность на уровне 300–400%.

Мотивация тогда у меня была самая простая – обзавестись квартирой, машиной, дачей – обеспечить устроенную жизнь моей семье. Все это материализовалось в течение 2–3 лет, и, кроме того, у меня был действующий бизнес.

Накопление капитала

В 1991 году я понял, что на одном производстве кофточек далеко не уедешь. В это время уже развернули свою деятельность товарно-сырьевые биржи, и в условиях товарного дефицита еще большую рентабельность можно было получить, занимаясь не производством, а посредническими операциями.

Сохранив вязальное производство, я занялся реализацией в Москве мужских костюмов украинского пошива. Это позволило мне не только увеличить капитал, но и познать тонкости швейного бизнеса и секреты реализации текстильной продукции в условиях тотального дефицита советского мегаполиса.

С распадом Советского Союза банальные спекулятивные сделки превратились в многоходовые бартерные операции, когда, например, закупалась клеевая ткань в России, поставлялась на Украину, там она обменивалась на готовые костюмы, которые продавались в Москве.

В 1993 году я уже вышел на сделки вне пределов бывшего СССР. Одной из первых таких операций была покупка химического волокна у немецкого концерна “BASF”. Волокно отправлялось во Львов, где из него производился синтепон, который затем следовал в украинский Николаев, откуда я уже забирал готовые куртки-пуховики и реализовывал их в России. В результате прибавления добавочной стоимости на каждом этапе сделки рентабельность всей операции достигала 200%.

Всего тогда со мной работало не больше 10 сотрудников в компании.

Параллельно мы проводили сделки, не имеющие отношения к текстильному производству. Было несколько крупных бартерных операций, связанных, например, с пищевой промышленностью. Несмотря на сложность и рискованность этих операций – страха не было. Видимо, предпринимательская жилка, заложенная с детства, и бизнес-опыт первых лет перестройки давали такой заряд предприимчивости, который позволял доводить самые сложные и тяжелые сделки до логического конца.

Как только была проведена девальвация рубля и цены были отпущены, рынок наполнился товарами по новым ценам, и зарабатывать на посреднических операциях стало уже непросто.

Но опыт этих трех лет с 89-го по 92-й год сыграл в моей жизни большую роль. Самое главное, я “привязался” к швейному, текстильному бизнесу: первые деньги, которые я “почувствовал”, были заработаны на вязании кофточек, а серьезный капитал попал мне в руки на реализации мужских костюмов. Эти средства позволили мне в дальнейшем открыть действительно серьезное дело.

Китайский вариант

Третьей вехой в моей жизни, закрепившей мои отношения с текстильным бизнесом, стало знакомство с китайским бизнесменом, который предложил мне продавать в России китайские сорочки под лейблом “Джанни Армани”. Поскольку у меня были налаженные связи с торговыми точками Москвы, то я решил попробовать себя и на таких операциях. Так в мой жизни начался период под знаком “Джанни Армани”. Этих рубашек в России было продано не один миллион, а торговую марку я зарегистрировал на свою фирму в Роспатенте.

Фирма стала на ноги, надо было думать о дальнейшем развитии, создании собственных коллекций. В моем штате появились дизайнеры, мы уже начали сами выбирать и предлагать китайцам и новые фасоны сорочек и виды тканей для них. Мы не просто закупали продукцию в Поднебесной, а заказывали сорочки с учетом современных тенденций и вкусов российского покупателя.

Все это привело к тому, что в 96–97 годах мы стали одним из крупнейших поставщиков мужских сорочек на отечественный рынок, в компании появился полноценный дизайнерский отдел, который разрабатывал уже несколько торговых марок.

Это был уже полноценный бизнес.

Собственное производство

Четвертой вехой в моей предпринимательской практике стал тот момент, когда мы поддались на лозунг “Покупайте российское!” Толчком к этому стал кризис 98-го года, из которого мы, кстати, вышли практически без потерь. После кризиса все резко подешевело и, по нашим расчетам, стало выгоднее покупать ткань в Китае, а шить в России. Для того чтобы организовать производство, мы приобрели обанкротившуюся швейную фабрику в городе Гагарине Смоленской области, с помощью китайских технологов и японского оборудования провели ее полное техническое перевооружение.

Тогда, пока я еще не был экономически образованным человеком, для меня экономика была больше тактическим инструментом, чем стратегическим, а тактика говорила, что перевод производства в Россию выгоден. В 1998 году я купил первую фабрику, на следующий год – вторую фабрику в городке Узловая Тульской области.

В 2000 году эти фабрики уже выпускали больше миллиона сорочек в год, а на производстве работало более полутора тысяч человек.

На тот момент наша компания “Руссо” была крупнейшим производителем рубашек в стране.

Нет ничего вечного

Но случился пятый переворот в моей предпринимательской деятельности. В 1999 году я поступил учиться. После десятилетнего опыта в бизнесе я понял, что мне все-таки не хватает экономических знаний, и поступил в Академию народного хозяйства на обучение по программе “Executive MBA” Антверпенского университета. Это был очень серьезный курс, половина преподавателей были бельгийцы, обучение проходило на английском языке.

Поскольку в российском бизнесе для меня было почти все понятно, мне захотелось посмотреть, как устроен бизнес по производству и продаже одежды на Западе. И я попросил Антверпенский университет устроить мне практику в Бельгии. Я за две недели объездил около десятка бельгийских предприятий, встречался с владельцами и топ-менеджерами таких компаний.

На меня большое впечатление произвела беседа с генеральным директором одной из акционерных компаний, который показал мне каталог 80-го года с 30 компаниями – лидерами по производству одежды в Бельгии. В 2000 году из них в “живых” осталось только две компании. За 20 лет так резко меняется ситуация на рынке в абсолютно стабильной стране! Я понял, что время и рынок меняются очень быстро, и если компания “засела” на одном месте – это признак ее заката.

Когда я уже заканчивал учебу, у меня вышел спор с одним из бельгийских преподавателей. Я пытался объяснить ему, что Россия великая держава, и приводил известные примеры: балет, атомная бомба, первый человек в космосе Его доводы были совсем из другой области: что такое Россия? По населению – одна провинция Китая, по бюджету (на тот момент) – половина военного бюджета США. Россия, по его словам, – это крупица в море мировой экономики. Девиз мирового бизнеса – гляди на весь мир свысока. “Let to be global”.

После этих слов я понял, что все, что я делал до этого – это путь в никуда. Это все кончится, и кончится очень быстро.

С точки зрения производства продукции то, что я создал два предприятия, – это тупиковая ветвь. В мире производится рубашек больше, чем люди могут купить. А я еще две фабрики построил… Важно не уметь производить рубашки, важно уметь их продавать.

А если смотреть на бизнес с точки зрения продаж, то мировые тенденции до 2000 года свидетельствовали: все розничные продажи делились на два блока – универмаги для обычных покупателей и бутики для среднего класса и выше. Рынков в Европе и Америке к тому времени уже не осталось. Но универмаги стали проигрывать большим дискаунтерам, которые начали продавать одежду и обувь за копейки.

Другой “гробовщик” универмагов – торговые моллы, где есть возможность не только купить качественные товары, но и отдохнуть, провести свободное время. Там работают рестораны, фаст-фуды, кинотеатры. Шоппинг стал времяпрепровождением. В эти моллы стали хорошо встраиваться серьезные сетевые торговые структуры.

В качестве примера можно привести такие фирмы, как “Zara”, “Mango”, “Next” и другие глобальные бренды. Эти компании еще в начале 90-х имели оборот 50 млн долларов, сегодня – миллиарды.

И суть здесь простая: четкое позиционирование продукции на рынке – для кого они ее делают. При этом они контролировали точки продаж. Был убран лишний элемент – посредник между производителем и продавцом. Компании сосредоточили у себя ключевые компетенции: маркетинг, точки продаж – ритейл и дизайн – разработка продукции. Правда, часть этих фирм сохранила в своих руках и производство.

А у меня основная розничная реализация происходила в универмагах или аналогичных им мультибрендовых магазинах, а мировая тенденция говорила, что продажи в этих торговых точках стремительно падают.

Я понимал, что Россия, входя в мировой рынок, глобализируясь, пойдет по тому же пути. Все, что мы видим сейчас на ритейловом рынке Москвы: рост торговых центров, сетевых брендовых гипермаркетов, закрытие универмагов, я предвидел пять лет назад. Универмаги вымрут как класс, народ пойдет в дискаунтеры, в которые нам не “прорваться”, или в сетевые магазины в многофункциональные торговые центры. А своих магазинов у нас не было.

Крутой вираж

Надо было менять стратегию работы компании на рынке в соответствии с наступающими тенденциями. К сожалению, тот курс стратегического планирования, который преподается в российских вузах, не дает возможности компании выстоять в жестких условиях быстро меняющегося рынка. Мне же бельгийцы преподавали дисциплину “Strategy”, где действия фирмы на рынке преподносятся как военная наука: где мы, где противники, вероятные направления ударов противника, контратака и тому подобное

Первое, с чего мы начали, – это создание собственного бренда, оболочки всего, что мы будем делать дальше. Во-вторых, надо было создавать свою розничную сеть и, в-третьих, необходимо было закрывать свое производство: фокусироваться надо было на чем-то одном – либо на маркетинге, либо на производстве.

Получив западное образование, я понимал, что и приглашать надо западных специалистов, хорошо зарекомендовавших себя в области маркетинга на российском рынке. Мне понравилось, как был разработан и продвинут на рынке бренд сети аптек “36,6”, и я пригласил разработчика этого проекта – английскую фирму SCG-London. В ноябре 2002 года мы открыли первый магазин “R2”, а через несколько месяцев – следующий. Было положено хорошее начало для развития сети.

Кроме того, создавая бренд, необходимо было производить весь комплект одежды, а мои фабрики могли производить только рубашки. К тому же себестоимость производства в России резко возросла за последние годы, и поэтому производство стало невыгодным, его надо было перевести на аутсорсинг. Фабрики были проданы.

Сейчас мы занимаемся маркетингом, дизайном моделей и их технологической разработкой, их контролем качества на производстве и, конечно, ритейлом. То, что составляло бизнес – оптовые продажи и производство, – ушло в прошлое

Вся разработка дизайна производится в Москве, техническое задание на одну модель может состоять из 50 страниц! Задание передается в Китай, на производство. Наши технологи контролируют запуск производства, производят на месте контроль качества. Каждые полгода мы обновляем коллекцию.

400 магазинов

за пять лет

Но не все было так просто. В процессе реорганизации я столкнулся с сопротивлением топ-менеджмента компании. Меня убеждали, что оптовые продажи растут и надо заниматься тем, что умеешь делать, а “R2” между собой они называли “любимой игрушкой Санько”. И все мои доводы напарывались на достаточно агрессивное сопротивление. Компания попала в кризис управления, который продлился почти два года. Мне пришлось в несколько этапов поменять команду топ-менеджеров. Это, конечно, сильно задержало нас в развитии. Сформировав в итоге хорошую управленческую команду, мы начали с 2005 года реализовывать наши стратегические планы.

Что мы имеем сегодня? Мы действительно стали полноценным вертикальным брендом, у нас есть четкая стратегия дальнейшего развития. Пока мы не можем выиграть соревнование с глобальными брендами, но мы заняли свою нишу – нишу модной мужской одежды. Мы поставили перед собой цель: стать лучшим выбором для мужчин на российским рынке мужской одежды. Мы должны опередить глобальные сетевые бренды в сознании мужчин.

Этого вполне реально достигнуть, потому что глобальные бренды постепенно предлагают все виды одежды: и мужской, и женской, и детской. А фокусируются в первую очередь на женской одежде. А это приводит к тому, что в мужских коллекциях не самый лучший выбор. Определенное четкое “фокусирование” на мужчинах дает выигрыш в их сознании. Мы четко держим свое позиционирование.

Все это позволяет нам рассчитывать, что через год-два мы полностью займем эту нишу, не только в смысле количества магазинов и присутствия на рынке. Мы займем ее в головах потенциальных покупателей. Наша одежда рассчитана на мужчин 20–30 лет, но это – ментальный возраст. Нашу одежду покупают и пятнадцатилетние, и сорокалетние. Эта одежда и для пятидесятилетних мужчин, у которых сохранился озорной взгляд и молодое самоощущение жизни. Одежда для мужчин, которые хотят подчеркнуть свою индивидуальность.

Сейчас у нас в Москве, в Московской области и Санкт-Петербурге работают 22 наших собственных магазина, а к концу года будет тридцать. Еще есть 12 франчайзинговых магазинов по стране.

Наша стратегия на сегодняшний день проста: сначала занять лидирующие позиции в своем сегменте в России, а потом расширять сегмент, например, выходить на рынок женской одежды или же выходить за пределы. В 2010 году по бизнес-плану у нас должно быть 400 магазинов, из которых 300 – франчайзинговых, а 100 – собственных.

Таким образом, мы должны занять четкую нишу в России и иметь оборот не меньше 100 млн долларов, что позволит компании стать публичной: либо выйти на IPO, либо привлечь какого-либо стратегического инвестора, стать частью глобальной компании.

У меня отношение к бизнесу как у инвестора. Я вкладываю деньги в бизнес, чтобы заработать капитал. Я не хочу, чтобы мои дети и внуки управляли моим бизнесом, потому что не думаю, что они станут отличными менеджерами.

Поэтому мои дети должны получить в будущем капитал. А будет ли этот капитал в виде акций компании “R2” или акций “Газпрома”, – это уже не важно. Что будет ликвиднее, то они и получат.

Подготовил

Евгений Серый




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 30.09.2020
    USD79,6845+1,0132
    EUR93,0237+1,5447
    E/U1,1674+0,0046
    БВК85,6871+1,2524
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    2003 - 2020 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности