БЛАГОДАРНОСТЬ ПРОПИСЬЮ

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
БЛАГОДАРНОСТЬ ПРОПИСЬЮ

Когда неплохо платят и часто хвалят, любят все. Но некоторым нравится, когда за все это еще и хорошо работают. К этой последней категории относятся, как правило, владельцы предприятий, всегда старающиеся как-то материально и морально поощрить ударника каптруда, одновременно простимулировав отстающих. Как у вас в компании решается эта не всегда простая задача? Такой вопрос мы задали руководителям трех малых предприятий разного профиля.

Гендиректор производственной фирмы:

- Наверное, я старомодный в этом вопросе человек, но всем сотрудникам одного должностного уровня я всегда плачу одинаковые премии примерно один раз в 2 месяца (при наличии возможности, конечно), и примерно четверть от основного оклада. Качество и количество выполняемой работы при этом практически не принимается во внимание. Я понимаю, умом понимаю, что, наверное, это неправильно, не стимулирует работников, и вообще, - уравниловка. Умом понимаю, но сердце мне говорит другое: у каждого из них семья, и если я сейчас его или ее накажу рублем, хотя бы и было за что, то урон-то нанесу не столько ему, сколько его детям.

Я знаю, что во многих фирмах мои коллеги-руководители практикуют дифференцированный подход к оплате труда, и особенно к премированию своих сотрудников, и, естественно, делают это по своему усмотрению. Наверное, это современно и правильно с точки зрения науки. Но в то же время я считаю, что такая система неминуемо порождает подхалимаж к начальству, наушничество, зависть и, вообще, нездоровую обстановку в коллективе. А так мы спокойно и стабильно трудимся практически одним и тем же составом уже более 16 лет.

Что касается морального поощрения, то почетные грамоты, конечно, не вручаем, но если клиент говорит, что наше оборудование работает лучше, чем у конкурентов, то об этом сразу узнает весь коллектив. И люди действительно гордятся результатами своего труда, и, наверное, им хочется работать еще лучше.

Директор юридической фирмы:

- Схема материального поощрения, принятая в нашей компании, такова. Каждый член коллектива в конце года получает некую сумму, определяемую в индивидуальном порядке лично мною. Это - вознаграждение по итогам года или 13-я зарплата, назовите, как хотите. Размер ее колеблется от 10 до 15% от основного оклада данного работника.

Кроме того, существует система разовых выплат за особенно удачно выполненные проекты, потребовавшие от исполнителя какого-то нестандартного подхода, экстраординарных усилий и так далее. Размер этой премии может достигать 50% от оклада, и решение о ее выплате также принимаю только я лично, как руководитель. По моему уже более чем 10-летнему опыту такой порядок достаточно хорошо стимулирует персонал.

Что касается опасности возникновения ненормальной обстановки в коллективе, разговоров в курилке вроде: "А почему ей дали, а мне нет", то такие вещи становятся моментально известными мне, и я их пресекаю сразу и жестко. На сегодняшний день в нашем коллективе уже не осталось ни одного человека из тех, кто пытался, что называется, воду мутить. Весь персонал знает, что ко мне всегда можно прийти по любому вопросу, в том числе и по поводу распределения премии, и я всегда все доходчиво объясню. У нас все прозрачно и откровенно: работай лучше - получишь больше.

Что касается морального поощрения, то я щедра на похвалу. Причем хвалю человека публично, во всеуслышание. И, в общем, это работает, хотя, конечно, материальная составляющая куда более значима. Когда мы начинали и соответственно были моложе и задорнее, то придумывали на корпоративных мероприятиях всякие призы, дипломы шуточные и так далее. Все с целью создания теплой, домашней атмосферы. И, в общем-то, это удалось, хотя, безусловно, никакая теплая атмосфера не перевесит хороший, стабильный заработок.

Заместитель руководителя дизайнерской компании:

- Я считаю, что разовые, эпизодические премии, выплачиваемые персоналу, как правило, мотивированы субъективной оценкой начальством того или иного работника. У нас же практикуется четкая и понятная всем система вознаграждений: 50% от стоимости данного заказа его непосредственным исполнителям и 5% - остальному коллективу. А так как в работе бывает обычно несколько заказов параллельно, то данный конкретный сотрудник в данный конкретный промежуток времени от "своего" проекта получает 50%, а от "чужих" 5%. И для всех его коллег ситуация аналогичная. Все это знают, понимают и принимают. И так уже 15 лет. Никаких видов материального поощрения у нас более не практикуется. Моральные поощрения в виде мелких подарков, сувениров и устных благодарностей в присутствии всего коллектива практикуются исключительно на корпоративных вечеринках и, по моему мнению, имеют нулевой эффект в смысле мотивирования персонала. Персонал нынче очень прагматичен, по крайней мере, в нашем виде деятельности.

Подарки разные нужны, подарки разные важны

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>