Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Маркетинг и практика предпринимательства

  номер 3 (123) от 09.02.2004 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


“МОИ ПРИНЦИПЫ – ЭТО АБСОЛЮТНО ЖЕЛЕЗОБЕТОННАЯ ФИЛОСОФИЯ”

Владелец группы компаний “Русский стандарт” Рустам Тарико – далеко не единственный, кто считает, что в любом деле можно быть первым, вторым или никаким. Но один из немногих, кому это всегда удавалось. Причем в самых разных делах: и водка “Русский стандарт”, и банк “Русский стандарт” занимают сегодня лидирующие позиции в своих сегментах рынка.

“Мы, разумеется, деремся по полной программе”

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В вашей PR-службе мне сказали, чтобы я не задавал вопросов, ответы на которые вы уже давали в своих интервью. А о чем еще вас нельзя спрашивать?

РУСТАМ ТАРИКО: Запретных тем для меня не существует. Я просто не люблю разговаривать о том, о чем уже много раз рассказывал, например, о б истории компании и других общеизвестных фактах, касающихся меня. Давайте я вам лучше расскажу об основополагающих принципах своего бизнеса. Чтобы когда вы задавали свой следующий вопрос, то четко понимали, дам ли я вам на него интересный ответ.

Первое: мы работаем на потребительском рынке. Это единственный рынок, который нас интересует. Потребитель для нас важнее всего. Второе: мы придумываем новые продукты для нашего потребителя. Нас не интересуют уже существующие продукты. К примеру, водки в России всегда было достаточно, но мы первые придумали и создали принципиально новую по качеству российскую водку. Третье: выпускаемые нами продукты должны быть технологически совершенными, выполненными по самым передовым технологиям. Четвертое: тот бизнес, который мы строим, должен быть большим. Как минимум национального масштаба, но желательно глобального. Через пять-десять лет мы планируем работать в большинстве стран мира.

СФ: И насколько строго вам удается следовать своим принципам?

РТ: Мы им следуем неукоснительно.

СФ: И все же, какие-то из них наверняка приходилось по ходу дела пересматривать.

РТ: Вообще-то они для меня существовали с самого детства, но сформулировал и систематизировал я их уже в более зрелом возрасте. А вначале это было некое интуитивное ощущение – что-то вроде осознания того, чем тебе нравится или не нравится заниматься. Так, к примеру, в молодости я очень любил разглядывать лица людей, когда ездил в метро. Я не знаю почему, но это было для меня самое большое удовольствие – большее, чем сходить в кино. Я мог ехать от станции метро “ВДНХ” до “Беляево” и просто смотреть на людей. Это занятие мне так нравилось, потому что тогда, в начале восьмидесятых, в метро ездили абсолютно все и можно было встретить человека любого типа. В конце концов, это умение внимательно наблюдать за людьми вылилось в мое увлечение маркетингом. Ведь именно наблюдениями за людьми нужно пользоваться в маркетинговых целях. Я часто говорю своим коллегам – мне очень жаль, что я так редко имею возможность просто ходить по улицам. И сейчас при любом удобном случае я надеваю кеды и просто иду по городу, смотрю на людей.

СФ: Есть ли у вас брэнды, которые появились после таких “выходов в люди”?

РТ: Есть. Например, я очень долго наблюдал за молодежью и пришел к выводу, что у них нет своего стильного напитка. У них есть пиво, какие-то дешевые коктейли, но нет своего продукта, отражающего их индивидуальность. И я придумал для них продукт, который мы запустим на рынок месяца через полтора. Это будет самый вкусный слабоалкогольный напиток для молодежи “Русский стандарт Cool”. Я инвестировал очень много денег и сил в его создание. Только над вкусом работал лично около года.

СФ: Запускаете ли вы еще какие-либо алкогольные марки в ближайшее время?

РТ: Сейчас мы готовим еще один дорогой продукт для взрослых. У нас уже есть водка “Русский стандарт Original” категории премиум и “Русский стандарт Platinum” категории супер-премиум. А новый продукт будет стоить в полтора раза дороже Platinum и также появится через месяц-полтора.

СФ: Ваша стратегия – первенство во всем. Это продиктовано чертами вашего характера или вы считаете, что по-другому делать успешный бизнес невозможно?

РТ: Экс-глава General Electric Джек Уэлч как-то сказал, что на рынке можно быть либо первым, либо вторым, либо никаким. Потому что если вы пятые или там двадцать пятые, это значит, что у вас нет ни денег, ни красивых идей, ни влияния, ни талантливых коллег – вообще ничего. А в этой ситуации просто неинтересно работать.

СФ: Вы чувствуете, что конкуренты дышат вам в спину?

РТ: Конечно, и это очень хорошо. Поскольку что бы они ни предпринимали, мы все равно заранее успеем сделать следующий шаг. Мы, разумеется, деремся по полной программе, и конкуренты имеют только 5% от нашей доли рынка (элитного алкоголя.– СФ). Впрочем, и этого достаточно, чтобы мы дополнительно активизировали свою деятельность. При этом я уверен, что в нашем сегменте абсолютно все конкуренты теряют деньги – никому из них еще не удалось стать прибыльным. Да, у кого-то что-то получается, но мало кому удается именно зарабатывать.

СФ: Это потому, что вы первыми вышли на этот рынок?

РТ: Да, мы были первыми, и теперь нам принадлежит большая часть рынка. Чтобы с нами бороться, конкуренты должны инвестировать не только в текущий бизнес, но еще и в свой будущий рост. А рост – это всегда очень дорого.

“Мы тут все немножко татары”

СФ: Положения, приведенные в “Идеологии банка "Русский стандарт"”, выглядят как настоящая предвыборная программа. А сами вы часто говорите о том, что ваш бизнес базируется на желании создать что-то новое для новой России…

РТ: Мои принципы – это не предвыборная программа. Это просто абсолютно железобетонная философия. Я очень горжусь ею и считаю, что именно благодаря ей мне очень легко работается. Приведу вам пример. Совсем недавно ко мне пришел один человек и предложил вместе с ним купить нефтеперерабатывающий завод. Мол, он как-то “плохо лежит”, его как-то слабо приватизировали. Давай купим, запустим прибыльный бизнес, будем бензин производить, заработаем кучу денег. Мой ответ был следующим: “Мне это вообще неинтересно”. Я занимаюсь своим бизнесом, и я в нем профессионал. И даже если мне предложат что-то купить и перепродать в пять раз дороже, я этим заниматься не буду.

СФ: Почему?

РТ: Потому что это просто другой тип ведения бизнеса. Есть люди, которые по жизни являются оппортунистами. Это не про меня. Я всегда знаю, чего я хочу, и не буду терять время на что-то другое. Может быть, пока я буду думать об этом нефтезаводе, я пропущу какую-нибудь возможность в своем основном бизнесе.

СФ: У вас есть какие-то политические симпатии?

РТ: Мне кажется, что в современной политике много личного, а не идеологического, и я особо никому не симпатизирую, потому что не разбираюсь в этом профессионально. Да, я уважаю президента, потому что он так или иначе снизил корпоративный налог, навел порядок в определенных сферах, принял некоторые полезные и разумные законы. Почему я не должен его за это уважать?

СФ: А политические амбиции?

РТ: Абсолютно никаких. Мне это вообще неинтересно. Я даже никогда никому не давал денег на поддержку каких-либо политических деятелей. Ко мне приходят представители различных партий, предлагают познакомить с их лидерами, но я никогда ни с кем из них не встречаюсь. Я никого из них не знаю и знать не хочу. Я ориентируюсь только на потребительский рынок, и меня не интересует госслужба. Единственное, может быть, когда выйду на пенсию, я стану каким-нибудь внештатным министром по детскому образованию. Просто меня этот вопрос очень сильно беспокоит. По миру сегодня ходит такое огромное количество идиотов из-за того, что они получили плохое образование.

СФ: У вас есть конкретные предложения по этому поводу?

РТ: И не только предложения. Мы, например, отбираем наиболее талантливых школьников из того региона, где я вырос (Татарстан.– СФ), и помогаем им поступить в лучшие московские университеты. Кого-то из них отправляем учиться за границу. Я занимаюсь этим пока непрофессионально и в небольших масштабах. Но я думаю, что чем старше буду становиться, тем больше меня будет волновать эта проблема.

СФ: А вы никогда не задумывались о том, чтобы инвестировать именно в Татарстан?

РТ: Для меня минимальный масштаб – это моя страна, а не поддержка какого-либо конкретного, пусть даже и родного для меня региона. Естественно, когда мне кто-то звонит из моего любимого родного города Мензелинска и просит о помощи, я всегда стараюсь помочь. Я также патриот и своей республики. Но это не значит, что я хочу и что я должен помогать только своей республике.

СФ: Вы никогда не пытались использовать в деловых целях свою национальную принадлежность? В Москве ведь достаточно влиятельная татарская диаспора…

РТ: У меня каких-то особых прочных связей с Татарстаном нет. Меня приглашали в различные диаспоры и другие национальные объединения, но меня это не увлекает. Меня интересуют россияне в общем, и ниже этого уровня я не хочу опускаться. И кстати, я вообще считаю, что мы тут все немножко татары.

“У меня все произошло как в анекдоте про крестьянина”

СФ: Группа “Руст” постоянно привлекает на работу известных менеджеров. У вас работали Александр Зурабов, нынешний председатель совета директоров “Аэрофлота”, Александр Григорьев (сейчас работает в Delta Bank), Ян Анкерсен из российского Stimorol. Но со всеми вы расстались, причем Зурабов и Анкерсен проработали у вас всего по полгода. Вам сложно уживаться с сильными и профессиональными личностями?

РТ: Они все действительно очень сильные профессионалы. И дело не в том, что мне с ними не удалось сработаться. Для меня было важно другое – поддерживают ли они мою железобетонную философию. Они же мне предлагали заниматься бизнесом, который мне неинтересен. К примеру, того же самого Григорьева интересовал корпоративный банковский бизнес, который мне был абсолютно безразличен. Другие предлагали заниматься золотыми приисками и продажей золота. А я не могу работать с людьми, которым со мной не по пути.

СФ: Вы пригласили Анкерсена на должность гендиректора, чтобы снять с себя груз оперативной работы. И расставание с ним многие расценили как вашу неготовность отойти от оперативного управления компанией…

РТ: Анкерсен – это моя ошибка. Я его просто переоценил. Он был хорошим дистрибутором, и я должен был оставить его на этой работе. В какой-то момент я поверил, что он может управлять всем холдингом. Однако это было абсолютно наивное умозаключение, за которое мы оба и поплатились. Он – за то, что сказал, что сможет управлять гораздо более сложными бизнес-процессами, чем дистрибуторская компания. А я – за то, что почему-то посчитал, что он действительно с этим справится. В этом был корень нашей ошибки. А вообще он очень хороший парень.

СФ: В 2001 году бизнес-школа INSEAD опубликовала кейс, посвященный вашей компании. Вы тогда говорили, что в нем вскрылась проблема, связанная с корпоративным управлением,– все решения в компании принимал один человек. Как у вас сейчас с делегированием полномочий?

РТ: Я в итоге нашел решение этой проблемы. Так, сейчас я фактически больше не управляю своим бизнесом оперативно. Но вместо того чтобы отдать всю власть одному Яну Анкерсену, я разделил бизнес на пять направлений и во главе каждого из них поставил профессионала именно в этой области. И все функционирует. А если же сразу над всеми направлениями поставить супергероя, то в конце концов он может где-то провалиться. Что приведет к большому ущербу и для него, и для всего бизнеса. В итоге я поставил на все важные позиции в своем бизнесе людей, которым полностью доверяю и вместе с которыми разработал нынешние правила работы в компании. И люди, которые работают у меня, должны так или иначе подстроиться под эти конкретные правила. Такие люди достаточно универсальны и работают во всех крупных компаниях.

СФ: А как вы поняли, что вам необходима именно такая модель управления?

РТ: Частично посредством своих ошибок, частично благодаря INSEAD, где умные люди мне объяснили, как нужно построить взаимоотношения, чтобы процесс принятия решений был более эффективным. У меня все произошло как в анекдоте про крестьянина, который жаловался на плохую жизнь. Ему сначала посоветовали поселить с собой в доме корову, а после того, как жить ему стало совсем невмоготу, убрать ее из дома. В итоге жизнь показалась этому крестьянину гораздо привлекательней. Очень быстрый рост моего бизнеса создал предпосылки для того, чтобы я при всем моем желании не мог принимать решения в одиночку. И все в итоге рассыпалось на определенные бизнес-юниты, которые сами принимают те или иные решения. На самом деле нет смысла придумывать велосипед в таких вопросах.

СФ: В свое время вы заявляли о том, что готовы отдать самым успешным топ-менеджерам банка до 20% акций. Отдали?

РТ: На самом деле речь шла о 20% от прибыли. В каждом нашем бизнес-юните существует такая норма. И менеджеры высшего и среднего звена при выполнении определенных договоренностей вправе рассчитывать на 20% от заработанной прибыли.

СФ: Но делиться частью своих акций вы не готовы?

РТ: Нет, почему же, готов. Кто угодно может ко мне прийти и предложить купить у меня акции. Но помимо денег он должен будет мне еще и подробно объяснить, зачем ему это нужно. Потому что я сплошь и рядом вижу, как дерутся между собой бывшие партнеры, а их компания разваливается на глазах.

СФ: Кстати, насколько эффективны могут быть опционные программы в нашей стране? Рынок созрел для них?

РТ: По сути, такие программы действуют везде, но в разных формах. Все зависит от того, в какой сфере бизнеса вы работаете и чего хотите добиться. Хотя в конечном итоге всем нужно добиться одного – конкурентоспособности своей компании. Если для этого нужно поделиться акциями с менеджерами – это имеет смысл сделать. Лично я делюсь прибылью и называю своих топ-менеджеров партнерами, но мы не обсуждаем вопросы продажи им акций, поскольку я считаю, что это может сказаться на управляемости компании.

“Я жду, когда этот бизнес повзрослеет”

СФ: В сентябре прошлого года банк “Русский стандарт” выдал свой миллионный кредит, причем более 700 тыс. кредитов было выдано за восемь месяцев 2003-го. С чем вы связываете бурный рост рынка потребительского кредитования именно в прошлом году?

РТ: Потребительское кредитование – это очень большой бизнес во всех странах. В России его просто не существовало, но идея эта так или иначе витала в воздухе, я ее подхватил и построил бизнес. Банкам было не до этого – можно было легко зарабатывать деньги на разнице курсов валют, облигациях, ГКО и финансовых махинациях. Они не являлись банками в чистом виде – скорее спекулятивными финансовыми организациями, зарабатывавшими на текущей ситуации. Я же решил заняться реальным и большим банковским бизнесом – потребительским кредитованием. А почему такой бум случился только около года назад, легко объяснимо. Народу нужно было посмотреть, как это работает, все понять. А торговцам нужно было время, чтобы просчитать: с помощью потребительского кредитования они начнут продавать гораздо больше.

СФ: Недавно известный инвестиционный банкир Леван Золотарев был назначен старшим вице-президентом банка “Русский стандарт”. Связано ли это назначение с планами банка привлечь в следующем году $200 млн для своего развития?

РТ: Безусловно, привлечение денег – это очень серьезный вопрос. В связи с увеличением числа выданных потребительских кредитов автоматически должно расти и привлечение средств. Однако я не могу сказать, что приход Левана был обусловлентолько этой причиной. Просто для растущего бизнеса требуется большее количество ресурсов и людей, способных принимать самостоятельные профессиональные решения. А уже как конкретно менеджмент банка распределяет между собой обязанности, и чем конкретно будет заниматься Леван Золотарев – это вопрос скорее к председателю правления банка Дмитрию Левину.

СФ: Банк “Русский стандарт” собирается выпустить трехлетние облигации и специальные ценные бумаги. Этим вопросом займется Золотарев?

РТ: Да, мы действительно собираемся выпустить облигации. Кроме того, мы будем заниматься секьюритизацией задолженности по потребительским кредитам путем выпуска ценных бумаг. Но дело в том, что я никогда не уповаю на каких-то конкретных людей, которые придут и все сделают. Наша компания – это очень командная система. Мы всегда стремимся к тому, чтобы над различными вопросами, особенно такими серьезными, как привлечение средств, работало как минимум несколько людей. Да, Леван отвечает за какой-то определенный проект. Да, привлечение денег – это 50% банковского бизнеса (остальная половина – это выдача кредитов). Поэтому да, наверное, он будет в большей степени работать над этой пассивной частью нашего баланса.

СФ: А почему вы решили заняться секьюритизацией потребительских кредитов?

РТ: Почему бы нам этим не заняться? Это один из инструментов по привлечению денег, причем достаточно дешевый. Я уже говорил: то, что мы сейчас проходим, кто-то когда-то уже проходил. Банковский бизнес в нашей стране вообще примерно лет на двадцать отстает от уровня развития этого бизнеса в других странах.

СФ: Сейчас в банковском сообществе обсуждается проект создания единого кредитного бюро для отслеживания злостных “невозвращенцев” кредитов. Это может дать какой-то эффект?

РТ: Я считаю, что в Росcии это пока не более чем декларации. Я пока не вижу серьезных успехов в этом вопросе. Как только что-то будет создано, тогда и появится смысл об этом говорить. А сейчас я жду, когда этот бизнес повзрослеет. В тех же США на создание кредитных бюро ушло несколько десятков лет. Вначале они были очень неэффективны, потому что были разбросаны по всем штатам и еще конкурировали между собой. К счастью, со временем они поняли, что им нужно объединиться. А, например, в Европе банки аккумулировали огромное количество информации о “негативных клиентах” и попросту начали обмениваться базами данных между собой, и в итоге необходимость в кредитном бюро отпала.

СФ: Скажите, а почему до сих пор в вашем банке можно открыть только Mastercard?

РТ: Российские банки используют кредитные карточки в основном как платежную систему. И с чем большим количеством таких систем вы работаете, тем больше возможностей на этом заработать. А для нас основной доход – это кредиты. И нам нужен был просто некий носитель финансовой информации. Mastercard же имеет хорошую представленность в нашей стране и принципиально не отличается от той же Visa. К тому же, работая только с Mastercard, нам проще добиться от них выгодных условий. Это вопрос некой разумной достаточности с нашей стороны.

СФ: Вы не чувствуете на своем банковском бизнесе давления со стороны государства? Со стороны ЦБ или Сбербанка, как монополиста, например?

РТ: Я просто выполняю нормативы ЦБ, и больше мне от него ничего не нужно. И кстати, самое смешное, что и ему от меня тоже больше ничего не нужно. А в случае со Сбербанком – да, наверное, меня беспокоит то, что у них есть некая протекция со стороны государства. Но, с другой стороны, мне трудно об этом судить, потому что через Сбербанк проходит огромное количество государственных денег – пенсий, коммунальных платежей. Мне трудно оценить, насколько это важно. Кто-то жалуется на Сбербанк, а лично мне от него ни жарко, ни холодно. Он не занимается моим бизнесом, и я какого-то пресса с его стороны не ощущаю.

СФ: Но ведь кредиты–то он тоже выдает.

РТ: Они у него совсем другого типа. Моих клиентов Сбербанк не затрагивает, поскольку их продукты сильно отличаются от наших – они более консервативны.

СФ: А что в данный момент развития группы компаний “Русский Стандарт” более всего интересно вам лично – алкогольное или банковское направление?

РТ: Мне все интересно. Что-то может нравиться и не нравиться и там, и там. Когда, например, запускается новый алкогольный продукт, я больше увлечен этим. А когда нужно привлечь больше денежных средств, потому что грядет “высокий сезон”, я концентрируюсь на банке. Я не занимаюсь сейчас оперативным управлением. Я работаю над принципиальными вещами, которые выходят за пределы компетенции топ-менеджмента,– привлечение стратегических инвесторов, запуск новых продуктов. Когда компания делает сверхусилие.

“Мы все здесь болеем за успех нашей водки с утра до вечера”

СФ: Известна история о том, как в 1992 году вы заявили представителям Baccardi-Martini о том, что сможете за месяц продать столько их продукции, сколько они сами продавали в России за год. Вам удалось это сделать. Но вы никогда не рассказывали, каким образом.

РТ: Я просто все изначально очень тщательно просчитал. А другие люди не умели и не хотели считать. Смотрите сами: страна наконец начала зарабатывать деньги. При этом в ней, кроме дешевых шампанского и водки, практически никаких алкогольных напитков больше не было. И была уже вполне обеспеченная молодежь. Им нужно было что-то пить. Martini был для этого идеально подходящим продуктом, потому что был современным, не очень крепким и очень модным напитком с чрезвычайно привлекательным имиджем. И я дал им то, что они хотели. Чем, собственно, и занимаюсь до сих пор.

СФ: А как сказался на работе “Руста” разрыв эксклюзивного контракта с Bacardi-Martini? Смогла ли ваша компания восполнить эту потерю?

РТ: Да, естественно. Мы потеряли около 50% от нашего оборота, но все смогли восполнить за девять месяцев и даже нарастить объемы. Все это произошло в основном за счет водки “Русский стандарт”. Мы все здесь болеем за ее успех с утра до вечера.

СФ: Сколько сейчас брэндов у “Руста”? В свое время вы заявляли о том, что хотите оставить всего нескольких марок и заняться более тщательным их продвижением.

РТ: Постепенно этот процесс идет. Всего брэндов около шестидесяти, но из них ключевых примерно четыре-пять. И мы все больше ориентируемся на “Русский стандарт”, а также на те брэнды, которые соответствуют нашим принципам, а именно доминируют на рынке. Так, для нас очень важен Johnnie Walker, потому что он номер один на рынке. По тем же самым причинам нам важен Bailey’s и т. д.

СФ: Некоторое время назад “Руст” пришел на американский рынок с водкой “Русский стандарт”, но поставки пришлось прекратить. В чем были причины неудачи?

РТ: Это не было неудачей. На самом деле мы никогда не запускались на американском рынке – мы просто его анализировали на примере ряда второстепенных городов. И поняли, что наша упаковка для этого рынка не годится. Тестирование заняло у нас два года, и сейчас мы полностью готовы к запуску в США.

СФ: А какова судьба завода по производству “Русского стандарта”, в строительство которого предполагалось вложить $5 млн?

РТ: Мы его строим. Сейчас все находится на стадии проектирования. То есть мы подписали все контракты, нашли землю, закупили технологии. Мы же очень дотошные люди. А это должен быть самый красивый и современный завод в этой стране. Но ничто хорошее быстро не делается. Над его созданием нужно хорошо попотеть, собрать всю нужную информацию, проанализировать, поторговаться по цене, договориться о сроках поставок. А это, к сожалению, отнимает очень много времени – на все уйдет, наверное, два года.

СФ: Вы не боитесь опоздать с этим проектом?

РТ: У нас всегда есть очень серьезное конкурентное преимущество. И этот завод будет гораздо лучше, чем среднее аналогичное предприятие в стране.

“Я не думаю, что я такой единственный и неповторимый”

СФ: Создается ощущение, что вы чувствуете себя таким start-up-менеджером, которому всякий раз интересно осваивать новые ниши. Это так?

РТ: Да, я, пожалуй, именно тот человек, который всегда может придумать что-то новое. И я буду заниматься этим всегда. Делать потребительские революции. Для меня именно в этом смысл жизни. Я буду смотреть на моих потребителей и думать, чего такого красивого и нового я могу для них сделать.

СФ: Именно поэтому вы пока не видите человека, который мог бы заменить вас на вашем посту?

РТ: Наверное, он существует. Но он должен или работать со мной, или конкурировать. Я на самом деле не думаю, что я такой единственный и неповторимый. Ведь я придумываю свои продукты не один, это невозможно. К примеру, над созданием системы потребительского кредитования работало человек 20–25. Но идея реализации этого бизнеса принадлежала мне.

СФ: А вы не думаете, что рано или поздно устанете?

РТ: А как можно устать от удовольствия, причем самого главного в своей жизни? Ведь я же всегда делаю только то, что мне нравится.

СФ: Это такой бизнес-гедонизм?

РТ: Именно так. Да и вообще я считаю, что любой человек должен заниматься только тем, что ему нравится, иначе он будет только мучить себя и других людей. Он будет злым, неуспешным, больным – каким угодно, но не счастливым.

/Секрет фирмы, 02.02.2004/




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 22.02.2020
    USD64,3008+0,5595
    EUR69,4191+0,6486
    E/U1,0796+0,0007
    БВК66,6040+0,5996
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2020 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности