Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Маркетинг и практика предпринимательства

  номер 17 (111) от 25.08.2003 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


ПОЧЕМУ КОМПАНИИ МЕНЯЮТ ПРОФИЛЬ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

После начального накопления капитала и образования многопрофильных холдингов в российском бизнесе началось повальное создание узкоспециализированных компаний. Именно так фирмы легко адаптируются в условиях высокой конкуренции.

“Ист Лайн”, одна из самых известных российских авиатранспортных компаний, готовится к продаже своего авиаподразделения и сконцентрируется на управлении аэропортом Домодедово. Компания, которая с 1993 года – момента своего рождения – специализировалась на грузовых авиаперевозках, намерена закрыть “родной” для себя бизнес.

Как заявил “Ко” генеральный директор авиакомпании “Ист Лайн” Алексей Раевский, сейчас владельцы группы пытаются сократить число направлений деятельности. “Наши акционеры считают, что излишняя диверсификация не позволяет успешно развивать все направления, – пояснил он. – Все-таки лучше быть первым в чем-то одном, чем четвертым или пятым во всем”. Другой представитель компании подтвердил, что руководство группы уже вело переговоры о продаже авиакомпании, но потенциальных покупателей не устроила названная цена. Однако, по словам пресс-секретаря группы Игоря Тихомирова, пока речь идет только об определении путей дальнейшего развития авиакомпании, а вовсе не о ее продаже.

Многих конкурентов решение “Ист Лайна” сильно удивило. Но если судить по опыту других российских компаний, такой ход часто является неизбежным этапом развития бизнеса.

Все взрослые делают это

Пример группы “Ист Лайн” далеко не единичен. Необходимость изменить сферу бизнеса часто встает перед большинством компаний. По мнению старшего консультанта “Про-Инвест Консалтинг” Андрея Яшина, изучавшего соответствующий опыт зарубежных фирм, причины смены основного бизнеса можно разделить на две основные категории. Во-первых, перепрофилирование как результат диверсификации. Смена основного вида деятельности для некоторых компаний становится неизбежным результатом диверсификации на предыдущем этапе развития. При подобном “сосуществовании” выясняется, что ключевой бизнес проигрывает второстепенным и по прибыльности, и по перспективности. В результате они меняются ролями, а иногда компании вообще предпочитают избавиться от ставшего чересчур обременительным “наследия прошлого”. Так, в частности, произошло с финским сотовым гигантом Nokia, чей бизнес начинался в 60-х годах XIX века с лесопилки на берегу реки Нокиа и последовательно прошел через несколько метаморфоз – бумажную, резиновую и электронную.

Во-вторых, перепрофилирование как попытка выхода на новый рынок, когда “умирает” традиционная сфера деятельности. “Такие переходы редко приводят к позитивному результату”, – считает Андрей Яшин. Об этом, в частности, свидетельствует пример одной из старейших электротехнических компаний мира Marconi, чья попытка конверсии и выхода на рынок телекоммуникационного оборудования привела к банкротству.

“Особенностью России является то, что при становлении большинства крупных и многих средних компаний активы доставались им практически за бесценок”, – констатирует эксперт “Про-Инвест Консалтинг”. – В результате у компаний сформировались весьма пестрые имущественные портфели. Сейчас фирмы активно занимаются их оптимизацией, избавляются от непрофильных и малорентабельных активов”.

По словам директора отдела бизнес-консультирования компании KPMG Consulting Алексея Бурлацкого, чем бы ни занималась фирма, ее руководители должны отслеживать жизненный цикл продаваемых товаров или услуг и следить за действиями конкурентов. Но иногда и всех сил компании не хватает, чтобы удержать свое положение на рынке. Например, на национальный рынок может прийти мировой лидер или у фирмы не хватит ресурсов на финансирование собственных разработок новых товаров.

Однако причины изменения основной деятельности компании не всегда драматичны. “Руководители могут найти привлекательный рынок с низкой конкуренцией и высокой доходностью”, – говорит Алексей Бурлацкий.

Владелец самых популярных в России брэндов слабоалкогольных коктейлей “Хэппилэнд” прошла этот путь дважды. В 1998 году компания первой выпустила на российский рынок сладкие водочные коктейли. “Тогда рынок был “джиновым”, потребителям не хватало водочных вкусов, – говорит президент “Хэппилэнда” Ольга Курбатова. – Но мы продавали коктейли и пиво иностранных производителей, а наши поставщики и слышать не хотели о создании собственных марок”. Тогда Ольга Курбатова смогла заинтересовать акционеров наличием возможности занять новую свободную нишу. Так появился коктейль “водка-дыня”. Шаг оказался очень удачным. Как говорит президент “Хэппилэнда”, цель – стать лидером рынка – была достигнута.

Второй крутой поворот произошел в прошлом году: “Хэппилэнд” отказалась от дистрибуции чужих напитков. “На тот момент мы уже продавали свои коктейли во всех ценовых нишах, – рассказывает Ольга Курбатова. – Поэтому мы решили прекратить сбыт чужих марок и сконцентрироваться на своих”. Шаг оказался удачным: несмотря на сокращение ассортимента с конца 2002 года по май 2003-го доля “Хэппилэнда” на российском рынке слабоалкогольных коктейлей выросла с 26,7% до 27%.

Подобный путь – от дистрибуции к созданию собственных брэндов – прошла и Русская винно-водочная компания (РВВК), владелец водочного брэнда “Флагман”. “В 1997 году покупатели водки в России совсем не знали, что такое брэнд, – говорит президент РВВК Артур Перепелкин. – И мы решили, что наша марка должна стать первой”. В 1998 году РВВК купила 20% акций калининградского водочного завода и развернула там производство новой водки. За прошедшие с этого момента пять лет оборот РВВК увеличился в 10 раз, доля “Флагмана” в объеме продаж выросла с нуля до 85%, а доля продукции Allied Domecq (джин Beefeater, текила Sauza, виски Teacher’s и другие напитки) сократилась со 100% до 15%. “Когда мы запускали “Флагмана”, нашей целью было заставить потребителя выбирать не производителя, а торговую марку, – рассказывает Артур Перепелкин. – Пока число ориентированных на брэнды покупателей дошло до 60%, но мы стараемся довести его до 100%”.

Столь крупные изменения в деятельности любой компании весьма рискованны. Как минимум фирма может потерять и деньги, и свой рынок. Например, Ольга Курбатова утверждает, что после отказа от дистрибуции чужих брэндов обороты “Хэппилэнда” сразу просели на 30 – 40%. Однако через полгода продажи вернулись на прежний уровень и стали быстро увеличиваться. По словам президента РВВК, если бы потребитель не принял водку “Флагман”, под угрозой оказались бы все инвестиции компании. Алексей Бурлацкий отмечает, что общих рецептов минимизации рисков не существует: единственный выигрышный шаг – переход в смежную отрасль, где можно использовать наработанные технологии. И потенциальные риски, как считают в KPMG, должны быть как минимум равны возможностям.

По мнению директора департамента консалтинговых услуг аудиторско-консультационной группы “Развитие бизнес-систем” Евгения Коновалова, особое значение при реализации подобных проектов имеет оценка барьера входа на рынок. Характерный пример – вынужденный уход из пищевой отрасли компании Владимира Довганя. За короткое время марка “Довгань” стала одной из наиболее узнаваемых на рынке. Однако для поддержания зонтичного брэнда у основателя оказалось недостаточно средств. В результате пришлось отказаться от этого бизнеса и распродать свои брэнды.

Впрочем смена основной сферы может являться и частью долгосрочной стратегии развития бизнеса. По словам старшего эксперта Booz Allen Hamilton Inc Светланы Багаудиновой, типична ситуация, когда компания создается с тем условием, что в достаточно сжатые сроки (два-три года) она будет продана стратегическому инвестору. Другой вариант – “почкование” (сurve out или spin-off в английской терминологии), при котором компания строится в расчете на дальнейшее независимое существование. Российским примером подобной реализации такой стратегии является “Транстелеком”, планы “перерождения” которой из строительной фирмы в операторскую были зафиксированы еще при создании. Основанная в 1997-м как подразделение МПС, “Транстелеком” за три года построила первую в России магистральную волоконно-оптическую сеть связи стоимостью $1 млрд.

По словам начальника пресс-службы “Транстелекома” Андрея Полякова, “в уставе с самого начала было указано не только строительство сетей, но также эксплуатация и предоставление услуг”. Поэтому произошедшее в 2001 году изменение профиля компании является продолжением нашей стратегии развития.

Родом из торговцев

Пример серьезной трансформации бизнеса дал питерский Вэб-инвест Банк, ставший за короткий срок одним из лидеров инвестиционного рынка России. По данным информационного агентства Cbonds, сейчас банк входит в пятерку лидеров рынка рублевых облигаций, на его счету организация долговых эмиссий на 40 млрд руб.

Между тем всего два года назад компания “Вэб-инвест” имела к банковскому бизнесу достаточно косвенное отношение и обрела известность благодаря совсем иным достижениям. Основной сферой деятельности “Вэб-инвеста”, возглавляемого Александром Винокуровым, был Интернет-брокеридж. В частности, компания предоставляла доступ к торгам через Интернет на ММВБ, СПВБ, МФБ и РТС. В августе 2001-го OOO “Вэб-инвест.ру” даже вошло в список десяти крупнейших Интернет-брокеров фондового рынка ММВБ. Впрочем, это достижение пришлось на период, когда интересы Александра Винокурова переместились из виртуального финансового пространства в реальное. Интернет-бум заканчивался, зато в банковском секторе открывались новые возможности, прежде всего в инвестиционном бизнесе. Облигационные займы только начали завоевывать популярность как массовый инструмент корпоративных заимствований, и потребность в услугах андерайтеров была очень велика. Этим шансом и воспользовалось ООО “Вэб-инвест.ру”. Организационной основой для изменения главной сферы деятельности стало приобретение банка “Пальмира”, который был позднее перерегистрирован как ЗАО “Веб-инвест Банк”. Обновленный банк сконцентрировался на организации сделок по поглощению компаний на заемные средства – так называемых LBO (leveraged buyout). По словам Александра Винокурова, выбор инвестиционной специализации “Веб-инвеста” был обусловлен трудностями ведения классический банковского бизнеса при наличии такого конкурента, как Сбербанк. Поэтому ставку сделали на инвестиционный бизнес, возможности которого были, по его мнению, “далеко не исчерпаны”.

То, что “уход” торговцев в производство – типичный российский сценарий перепрофилирования компании, подтверждает и история компании “Стройметресурс”, одного из крупнейших подмосковных застройщиков. Первоначально специализацией компании, реализующей сейчас большой проект в Щербинке, была поставка стройматериалов в Москву и Подмосковье. При этом за металлопродукцию строительные компании, клиенты “Стройметресурса”, зачастую рассчитывались бартером – квартирами. По словам генерального директора компании Алишера Норматова, именно это стало отправной точкой в трансформации бизнеса. “Мы научились поставлять стройматериалы, реализовывать квартиры, которые получали от поставок стройматериалов. Естественно, мы заинтересовались: почему бы не взять весь комплекс этого бизнеса?” – вспоминает Норматов.

Впрочем, есть основания считать, что эти причины были не единственными. Ряд источников тесно связывают появление “Стройметресурса” с историей угасания компании “Интерурал” – еще недавно одного из крупнейших трейдеров металлургического рынка. Закат компании начался после завершения передела собственности в этой отрасли. Продажи меткомбинатов оказались под контролем крупных холдингов, обладавших собственными сбытовыми службами, а потребность в услугах трейдеров резко снизилась. Одним из наиболее пострадавших оказался “Интерурал”, кредитный портфель которого к тому времени многие аналитики называли проблемным. Резкое изменение привычной “среды обитания” подтолкнуло руководство компании к активным действиям по смене основной сферы бизнеса. В результате этих действий, по утверждению ряда источников, и появилась компания “Стройметресурс”. Связь между “Интеруралом” и подмосковным застройщиком подтверждается и списком акционеров компании. Основным акционером строительной компании является ЗАО “Стройметрезерв” (89% акций “Стройметресурса”), принадлежащее в равных долях физическим лицам – Алексею Трегубу и Олегу Далькарову, раньше работавшим заместителями генерального директора компании “Интерурал”. Отметим, не отрицая тесных партнерских связей с “Интеруралом”, руководство “Стройметресурса” в то же время настаивает, что это “две разные компании, ничем не связанные юридически”.




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 18.09.2019
    USD64,1213+0,2941
    EUR70,6040-0,0655
    E/U1,1011-0,0061
    БВК67,0385+0,1323
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2019 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности