Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Маркетинг и практика предпринимательства

  номер 25 (119) от 15.12.2003 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


САМ СЕБЕ ПАЛАЧ

Товары имеют определенный срок жизни на рынке. И рано или поздно многие компании сталкиваются с необходимостью сознательной “каннибализации” собственных марок. И запускают новый продукт, который перекрывает кислород старому. Часто это единственный способ выживания для фирмы.

“Новое должно постоянно сменять старое” – таков основной принцип работы технологичных компаний. Они тратят огромные средства, чтобы опередить конкурентов хотя бы на шаг – иначе на насыщенных рынках не выжить. По большому счету, компаниям приходится конкурировать не только с другими фирмами, но и с собой – точнее, с прежними своими продуктами.

Суть “каннибализации” в том, что новый продукт постепенно завоевывает популярность у клиентов, продажи старого падают, а затем его и вовсе могут снять с производства. Такой подход таит в себе немало рисков. Но в тех случаях, когда новые каналы сбыта или рыночные ниши для старого товара найти не удается, “каннибализация” становится неизбежной. При этом важно как можно раньше задуматься о замещении старого товара новым, и всю дальнейшую бизнес-стратегию основывать на непрерывной смене продуктов. Тогда конкуренты всегда будут оставаться в роли “догоняющих”.

Именно так поступил российский производитель офисных светильников компания “Нордклифф”. Осенью этого года он начал “рыть могилу” своему старому продукту, выпустив на рынок светильники нового поколения.

Группа компаний “Нордклифф” занимает 40% российского рынка офисных светильников и 60% рынка Украины, в 2003 году она выпустила 2,4 млн световых приборов. Оборот группы составляет более $20 млн в год. Продукция компании выпускается на производственных мощностях в России, на Украине и в Чехии. Совокупные производственные мощности позволяют делать до 5 млн светильников в год.

Свет в окошке

В начале 1990-х годов офисов еще никто не строил, поэтому коммерсанты ютились на территории заводов и НИИ. На ремонт много не тратили – дешевый ковролин на пол, дешевые панели на стены и подвесные потолки. Предприниматель Игорь Тершуков в то время торговал видеотехникой и компьютерами и с завистью поглядывал на растущий рынок отделочных материалов, раздумывая о его перспективах. И обратил внимание на офисные светильники.

Многие компании устанавливали на своих подвесных потолках растровые светильники (они сделаны на основе люминесцентных ламп и вставлены в прямоугольный корпус, где свет рассеивает растровая решетка). Они являлись показателем состоятельности владельца офиса и модным веянием в отделке помещений. В рознице цена таких светильников доходила до $150 за штуку, их завозили из Китая и ОАЭ. Специализированного импортера светильников на рынке не было, и это показалось Тершукову привлекательным – большие объемы поставок могли бы стать конкурентным преимуществом. “Каждый должен заниматься своим делом”,– решил Тершуков, который всегда верил в специализацию.

В 1994 году он занялся поиском подходящих партнеров для нового бизнеса. Выбор пал на ирландскую инвестиционную группу Northcliffe Investment, располагавшую большими мощностями по производству светильников. Ирландский брэнд выгодно смотрелся на фоне азиатских марок, и первые две партии разошлись у нас “на ура”.

Каждый товар имеет свой жизненный цикл, и растровый светильник находился в самом его начале. Войти на рынок можно было с тем же продуктом, что и у конкурентов, и обогнать их, просто делая его более доступным. Поэтому Тершуков решил, что нужно снижать цены и сокращать сроки поставок. Последнее имело большое значение для архитекторов, дизайнеров и строителей. Но для этого светильники нужно было не импортировать, а собирать в России. Рождение замысла совпало по времени с решением управляющего Northcliffe Investment Малкольма Барнета о свертывании производства светильников. Тем не менее Барнет выделил кредит своему русскому партнеру на создание производства в России. В качестве бонуса Игорь Тершуков получил ставшую бесхозной торговую марку Northcliffe. Он зарегистрировал ее и получил российский брэнд, уже обладающий определенной степенью известности. По аналогии с торговой маркой была названа и группа компаний под руководством Тершукова – “Нордклифф”.

Большие гонки

После того как Игорь Тершуков открыл завод в Самаре, компания добилась своих целей: оптовая цена светильников снизилась со $100 до $65, а время выполнения заказов сократилось до минимума. Компания заняла 10% рынка офисных светильников. Но и конкуренты не отставали – они тоже стремились снизить цены, увеличив объемы импорта или запустив производство в России.

В борьбе с конкурентами “Нордклифф” стал расширять каналы сбыта. Регионы были неосвоенным рынком, где продукт мог продаваться дороже, и компания начала экспансию. “Свет в офисы” решили нести через официальных дистрибуторов, заинтересованных в продаже именно светильников Northcliffe.

Но к 1998 году конкуренты тоже добрались до регионов. “Покупателю стало все равно, чей светильник он берет,– рассказывает Игорь Тершуков.– Растровые светильники были "биржевым" товаром, как картошка, сталь или бензин, то есть не различались ничем, кроме цены. Бесполезно было тешить себя иллюзиями, что кто-то выберет именно наш светильник из-за особой формы или высокого качества. Методы и технологии производства были давно отработанными, такими же, как у конкурентов. Оставалось конкурировать ценой. Появилось ощущение, что жизненный цикл продукта подходит к концу”.

К моменту кризиса 1998 года растровый светильник стал самым дешевым и распространенным продуктом на рынке световых приборов. Товар, который еще пять лет назад считался элитным и устанавливался в банковские офисы, теперь украшал палатки и торговые павильоны. Совокупные объемы продаж по сравнению с 1995 годом выросли в 100 раз, при этом оптовые цены на светильники резко снизились. В результате сокращения маржи “Нордклифф”, занимающий к тому времени уже 30% рынка, балансировал на грани рентабельности.

Транснациональные компании, связанные с технологичным производством, всю работу основывают на постоянном выпуске новых продуктов. К примеру, Intel регулярно выпускает новые типы микропроцессоров, улучшая их характеристики. Игроки рынка информационных технологий называют это “запланированной каннибализацией”. Такая стратегия позволяет эффективно бороться с конкурентами и увеличивать долю присутствия компании на рынке. Для “Нордклифф” производство светильников было первым опытом работы на технологичном рынке, и Тершуков вначале не задумывался о том, что продукт может морально устареть. В бизнес-стратегии компании не нашлось места инновациям – все силы были направлены на производство “стареющего” продукта.

Кризис 1998 года дал компании небольшую передышку, расчистив рынок от мелких игроков и затормозив развитие средних. “Нордклифф” удержался на ногах благодаря большому обороту и даже увеличил свою долю рынка на 10%. Однако конкуренты, пережившие август 1998-го, снова стали наращивать производственные мощности. Последующий рост евро сказался на себестоимости продукции “Нордклиффа”: импортные комплектующие приходилось оплачивать в евро, а отпускные цены на российском рынке привязывались к доллару. Словом, компании нужно было думать о спасении бизнеса.

Как поменять коней на переправе

Мысль о том, чтобы бросить дело, в которое вложено столько времени и сил, и развивать новый бизнес, не внушала оптимизма. Выпускать нишевые продукты компания тоже не хотела – мешали амбиции и имидж массового игрока. К тому времени фирма уже владела тремя заводами, и оборудование на них было рассчитано именно под массовое производство.

Анализируя рынок, Тершуков увидел, что владельцы новых офисов уже не экономят на отделке и вкладывают деньги в мраморные полы и эксклюзивную мебель. Но в 90% случаев на потолках висят все те же люминисцентные светильники. “Мы поняли, что на рынке назревает потребность в более продвинутом световом решении, а у людей появилась возможность за него платить,– говорит Игорь Тершуков.– Нужно было запускать на рынок новый продукт. В противном случае это сделают конкуренты – сожрут нас вместе с нашим товаром, который уже продается по сверхнизкой цене”.

В том, что будет именно так, Тершуков ни секунды не сомневался – об этом свидетельствовал печальный опыт ряда западных компаний. Даже транснациональные гиганты сдавали позиции из-за того, что вовремя не занялись инновациями. Sony не уделяла должного внимания плазменным панелям и жидкокристаллическим телевизорам, совершенствуя свой Trinitron. Теперь эту продукцию для Sony делает Samsung. Motorola уступила компании Nokia первенство на рынке сотовых телефонов, вовремя не перейдя с аналоговых технологий на цифровые.

Внимание потребителей нужно было переключить на инновационный продукт, который необходимо запустить в производство и продавать взамен устаревшего. Это позволило бы увеличить наценку. Так появилась идея запуска принципиально нового офисного осветительного прибора, превосходящего светильник предыдущего поколения.

Однако создать очередное поколение приборов без нового источника света невозможно. Анализ каталогов западных компаний показал, что еще в 1996 году компания Philips Electronics изобрела новую люминесцентную лампу, получившую название T5. Она обладала более продвинутыми техническими характеристиками – так, частота мерцания была незаметна для человеческого глаза. C 2005 года все страны ЕС в законодательном порядке обязаны оснащать свои офисы светильниками, использующими эти лампы. Уже сейчас треть вновь установленных в Европе светильников работают на основе новой технологии. В России подобный товар можно заказать по каталогам западных компаний-гигантов, а потом ждать его доставки почти месяц. Одним словом, рыночная ниша была свободной.

Игорь Тершуков принял решение о разработке российского светильника на основе ламп Т5, впоследствии получившего название “Т5 DeLuxe”. По его словам, на маркетинговые исследования у компании просто не было времени, и в своих решениях он руководствовался интуицией и опытом западных компаний.

Однако, поделившись своими идеями с коллегами, Тершуков встретил неоднозначную реакцию, особенно со стороны производственного отдела. “Мы поначалу восприняли идею создания нового продукта неоднозначно,– рассказывает Федор Будыко, директор по производству группы компаний "Нордклифф".– Здесь был весь спектр мнений – и детский восторг, что будет возможность поиграть с новыми игрушками, и чуть ли не личные трагедии: десять лет над своим продуктом работали, а теперь сами будем его замещать”. Часть сотрудников склонялась к тому, что нужно расширять ассортимент, выводя на рынок те же модели, что и конкуренты. Николай Казаков, директор по работе с клиентами группы компаний “Нордклифф”: “Было очень трудно расстаться с привычным товаром, с привычными методами работы. А с переходом от убийственной ценовой конкуренции к конкуренции инновационной нам предстояло постоянно создавать технологические, конструкторские, маркетинговые решения”. Часть сотрудников “Нордклифф” предпочла покинуть команду, сочтя этап инноваций чересчур долгим и сложным.

Надежды и риски

Окончательное решение о покупке необходимого оборудования и его монтаже было принято “Нордклифф” в 2001 году. От принятия решения до получения образца нового продукта прошло еще полтора года.

Закупить оборудование было непросто. Инструмент для изготовления растра (алюминиевой решетки, которая закрывает лампы и рассеивает свет) используется в производстве ракетных и авиационных двигателей. “Оборудование мы покупали в Японии. Пришлось привлечь опытного юриста для оформления бумаг,– рассказывает Игорь Тершуков.– От нас потребовали гарантий, что мы не будем производить оружие и не перепродадим станки куда-нибудь в Ирак”.

Дополнительные средства на запуск нового продукта компания аккумулировала, отказавшись поддерживать широкую сеть дистрибуторов. К 2002 году эта сеть состояла уже из 1600 эксклюзивных партнеров, а ее содержание требовало от “Нордклифф” все больше ресурсов. Было решено сократить количество партнеров до девяноста, поскольку наличие дистрибуторской сети уже не давало того преимущества, как в 1996 году.

Инвестиции в дальнейшее расширение производства старых светильников были прекращены, а их выпуск ограничен. Однако полностью сворачивать его “Нордклифф” не собирается – до тех пор, пока подавляющая часть покупателей не сочтет приобретение старых растровых светильников бессмысленным. Раньше вся прибыль от продажи устаревших светильников вкладывалась в расширение производства, а теперь на эти средства развивается “T5 DeLuxe”. Новый продукт “паразитирует” на старом до тех пор, пока полностью не сменит его на рынке. Тогда возникнет возможность и необходимость повторить процесс заново. По словам Игоря Тершукова, о новом витке “каннибализации” в компании уже задумываются. Возможно, следующим этапом станут светильники на основе светодиодов.

Массовое замещение светильников прежних моделей начнется, когда компания выйдет на объемы, достаточные для снижения себестоимости. С ростом популярности новых светильников покупателей этой продукции будет все больше, объемы начнут расти, а стоимость падать. На Западе это происходит именно так. Игорь Тершуков уверен, что рынок светильников будет развиваться в России по западной схеме, как это происходит с большинством продуктов рынка b2b. “Ошибка здесь может быть только одна: несвоевременность "каннибализации",– утверждает господин Тершуков.– Можно слишком много инвестировать в производство нового продукта и не дожить до того момента, когда вложенные средства начнут приносить отдачу. В России "каннибалом" быть просто – можно, например, вообще обойтись без маркетинговых исследований. Мы рассудили так: если через три года в Европе предполагается 100-процентный переход на новую технологию, то у нас это произойдет лет через пять. Такие прогнозы-прикидки содержат большую долю риска. Мы можем ошибиться на год или на два, поэтому нужно заранее оценить, сможем ли мы продержаться в этом случае, используя ресурсы устаревшего продукта”.

Светильник появился на рынке всего два месяца назад. Чтобы оценить тренд, для товаров в сфере b2b требуется примерно полгода. В компании считают, что если через три-четыре года объемы продаж светильников на основе технологий Т5 превысят объемы продаж нынешних растровых, можно будет считать процесс “каннибализации” успешно завершенным, а риск – оправданным.

“Вопросы о "поедании" марок решаются мучительно”

Анастасия Савина, руководитель службы информации, рекламы и PR компании ABBYY Software House:

– Динамично развивающаяся компания вполне может обойтись и без “каннибализации” своих продуктов. Можно просто диверсифицироваться, выходя на новые рынки или создавая новые рыночные ниши. “Каннибализация” в большей степени характерна для специфических отраслей, в продуктах которых велика интеллектуальная составляющая. К таковым наша компания относит и свои программные пакеты: систему распознавания ABBYY FineReader, электронные словари ABBYY Lingvo и проч. Выпуская новое поколение каждого из этих продуктов, компания перестает продавать предыдущее. К примеру, после выхода Lingvo 9.0 версию Lingvo 8.0 можно найти только на складах дистрибуторов.

Для ABBYY Software Нouse “каннибализация” стала способом подстегнуть продажи. Известно, что повторная продажа обходится производителю гораздо дешевле первичной. Поэтому выгоднее предложить тому же кругу покупателей обновленный продукт, чем расширять этот круг, раздувая маркетинговый бюджет.

Каждый раз компания начинает “каннибализацию” только удостоверившись в том, что расходы на запуск нового продукта будут покрыты доходами от продаж старым лояльным клиентам (“впервые купившие” создают дополнительную прибыль и не учитываются в процессе расчета затрат). Выяснить это можно с помощью маркетинговых исследований, в том числе фокус-групп. Но абсолютно достоверного результата они не дают, поэтому решение о запуске нового товара – всегда рискованный шаг. Менее рискованно, но и менее прибыльно, ориентироваться на конкурентов, задающих темп на рынке.

Элина Золотова, директор по маркетингу группы компаний “Аквариус”:

– Корпоративные заказчики очень консервативны, поэтому вопросы о “поедании” марок решаются мучительно. “Каннибализация” в “Аквариусе” происходит регулярно. Она инициируется компанией Intel, которая является одним из основных поставщиков деталей для компьютеров. Когда речь идет о выпуске принципиально новых продуктов, прежде всего нас интересует, не повредит ли это сложившейся репутации марки, не размоет ли ее имидж. Мы проводим маркетинговые исследования, и если шансы на то, что продукт будет вредным для имиджа марки, малы, просчитываем финансовые риски и выпускаем его на рынок.

В 1999 году “Аквариус” предпринял попытку “каннибализировать” собственный продукт, но она не увенчалась успехом. Из-за резкого сокращения рынка компания отказалась от выпуска кассовых аппаратов, которые производились на Шуйском заводе “Аквариуса” в течение нескольких лет. Вместо этого появился пилотный проект по производству кассовых POS-терминалов, но в итоге было принято решение полностью уйти с рынка автоматизации торговли и сконцентрировать усилия исключительно на компьютерном рынке. На тот момент в сфере автоматизации торговли “Аквариус” не был профессионалом. В данном случае компания не достигла успеха из-за нехватки опыта, и уход с рынка стал единственным разумным шагом.

/Секрет фирмы, 11.12.2003/




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 21.03.2020
    USD78,0443-2,1127
    EUR84,1552-3,1117
    E/U1,0783-0,0104
    БВК80,7942-2,5623
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2020 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности