За пять лет Одинцовская кондитерская фабрика (ОКФ) в семь раз увеличила свой годовой оборот (в 2003 году он составил $52 млн) и заняла две трети рынка дорогого шоколада. Компания разработала удачный брэнд, наладила широкую систему сбыта и даже нашла инвестора, с которым расплачивается “натурой”. Однако маркетинг ОКФ пребывает в зоне мертвого штиля. И если ситуация не изменится, то в скором времени достижения компании могут обернуться против нее.
Москва завалена конфетами “Коркунов”. Их можно встретить везде – в дорогом супермаркете, в уличном ларьке, на дешевом рынке. И это несмотря на то, что брэнд позиционируется в сегменте премиум (по версии исследовательского агентства “Бизнес Аналитика”, под это определение подходит шоколадная продукция стоимостью 390 – 600 руб. за 1 кг). Коробка “Коркунова” стала стандартным подарком не очень близкому человеку – этакая “сладкая валюта”.
Секрет успеха владельца ОКФ Андрея Коркунова заключается в том, что он, как и многие другие удачливые бизнесмены, появился в нужное время в нужном месте. То есть в том сегменте рынка, осваивать который тогда и в голову никому не пришло.
Гнилой базар
В 1997 году, вдоволь наторговавшись оргтехникой и телевизорами, сшив все отпущенные ему в этой жизни джинсы, Андрей Коркунов решил наконец обзавестись собственным серьезным предприятием. Строительство Одинцовской кондитерской фабрики стало логическим продолжением его торговой деятельности – дистрибуции и расфасовки в России импортных конфет. С 1999 года эксклюзивным дистрибутором продукции ОКФ стал специально для этого созданный торговый дом “АРС-Фудс”, совладельцем которого является Андрей Коркунов.
Особенно тесные отношения в результате торговой деятельности завязались у Коркунова с итальянскими производителями. Коркунов импортировал брэнды дорогого сегмента – Witor’s и Ferrero, что сыграло немаловажную роль в судьбе бизнесмена.
В самом начале организации производства с Коркуновым приключилась странная история. Он планировал создание совместного предприятия общим объемом $15 млн с одним из итальянских партнеров (его имя не раскрывается). Российская сторона по условиям соглашения должна была найти подходящий участок и построить цеха, а компаньон с Апеннинского полуострова обязался поставить оборудование. Однако в процессе подготовки сделки выяснилось, что итальянская сторона, по словам Коркунова, подержанную производственную линию, цена которой “в базарный день” не превышает $200 000, пытается продать за $2 млн. Так и не договорившись с таинственными итальянцами, Коркунов сам был вынужден “строить” производство.
В итоге в 1999 году на подмосковном пустыре появилась кондитерская фабрика, которая обошлась ее владельцу в $50 млн. “Если бы мы с самого начала знали, с какими трудностями придется столкнуться при запуске собственного производства, может, и не решились бы на это, – говорит теперь Андрей Коркунов. – Но иногда незнание опасностей просто спасает. Как бы то ни было, теперь, почти через пять лет, мы чувствуем себя намного увереннее и вводим в эксплуатацию вторую очередь фабрики, в которую инвестировано $20 млн”. В общем, не было бы “Коркунова”, да итальянцы помогли.
Запуск второй очереди ОКФ в начале 2004 года стал возможен благодаря опять-таки привлечению иностранного инвестора – на сей раз немецкой компании Alfred Ritter (шоколад Ritter Sport). Партнеры вложили в проект по $10 млн, но рассчитываться российская сторона будет не акциями, а продукцией. Коркунов планирует произвести 2000 т шоколадок Ritter Sport в 2004 году, и по 5000 т в последующие четыре года. При таком раскладе себестоимость шоколадки массой 100 г для Alfred Ritter составит $0,2, а в рознице она стоит $1. На марже неплохо заработают и дистрибутор, и производитель – особенно если учитывать, что до сих пор бизнес Alfred Ritter в России был убыточным. Коркунов же планирует увеличить производственные мощности с 8000 т до 24 000 т.
Высокая конкуренция
Первый фактор успеха Коркунова – удачный выбор ниши. ОКФ появилась всего через год после кризиса, и дорогой сегмент на кондитерском рынке был на тот момент совершенно неперспективным. Сегодня доля Коркунова в премиум-сегменте – 57% (см. диаграмму).
С другой стороны, более благоприятную конъюнктуру для вывода шоколадного премиум-брэнда на рынок, чем та, которая сложилась в 1999 году, трудно придумать. Только очень дальновидные аналитики могли прогнозировать бурный рост высокого ценового сегмента отечественных шоколадных конфет всего через год после кризиса 1998-го. Западные производители дорогой шоколадной продукции из страны в то время ушли (кстати, тогда российский рынок покинул и будущий стратегический партнер Коркунова – Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport), а отечественные – Nestle, “Бабаевский”, “Красный Октябрь”, “СладКо” – сосредоточились на дешевом сегменте.
Опыт распространения дорогой кондитерской продукции у Коркунова появился еще в “допроизводственные” времена: среди конфет, которые он импортировал, были, в частности, и Ferrero. За пять лет ОКФ, по ее собственным данным, потратила на продвижение брэнда “Коркунов” $1 млн. Хроническое отсутствие свободных денежных средств на рекламу привело к тому, что официальный рекламный слоган компании – “Высокое качество. Изысканный вкус” – подкреплялся (а иногда и заменяется) крылатой фразой, принадлежащей главе компании: “Главное, чтобы наша конфета хоть раз попала в рот потребителю”. Такой вот экономный “сарафанный” метод продвижения.
В 2000 году ОКФ пришлось потесниться. На рынке появился новый игрок – “Конфаэль”. Хотя эта фабрика выпускает более дорогую продукцию, чем ОКФ, и в ценовых сегментах их брэнды почти не пересекаются, часть потребителей “Конфаэль” у Коркунова, безусловно, забрала. Теперь в премиум-сегмент потянулись и Nestle, и “Объединенные кондитеры” (холдинг, в который вошли “Бабаевский”, “Рот Фронт”, “Красный Октябрь”).
Шоколад на морозе
Вторым фактором успеха Коркунова стала широкая сеть дистрибуции. В некоторых регионах (например, в Москве) красивые упаковки “Коркунов” можно встретить практически повсеместно.
Сбыт продукции ОКФ исторически ведется по тем же каналам, что и продажи товаров материнского торгового дома, принадлежавшего Коркунову. До сих пор компанию вполне устраивала ситуация, когда коробки с надписью “Коркунов” можно было встретить и на прилавках дорогих супермаркетов, и на рыночных лотках. Пока высокие сегменты растут, конкуренция в них не очень высока, ущерб, который наносит имиджу брэнда подобная система дистрибуции, не слишком ощутим. “Наша компания меньше, чем Cadbury или Nestle, – говорит Андрей Коркунов. – Мы не имеем достаточных ресурсов, чтобы построить свои склады в каждом регионе. Однако скромные размеры дают нам большую маневренность на рынке и возможность полностью сосредоточиться на своем сегменте”.
Тем не менее в скором времени дистрибуторская стратегия ОКФ может обернуться против брэнда “Коркунов”. “На бизнесе сложившаяся ситуация с дистрибуцией пока никак не сказывается. – Отмечает Иван Алипов. – Но ошибки нас не устраивают. Если продукция ОКФ будет продаваться там, где нет возможности поддерживать правильные условия хранения, очевидно, что имидж брэнда “Коркунов” может быть подорван”.
Ужесточение требований производителей к дистрибуции обусловлено бурным ростом российского розничного рынка, который, по данным маркетингового агентства “Качалов и коллеги”, с объема в $15 млрд – $17 млрд в 1990 году вырос до $300 млрд – $330 млрд (2003-й). В этой ситуации “шоколадные” премиум и суперпремиум сегменты конвейерного производства по определению должны будут переместиться на прилавки супермаркетов, а шоколад супер-премиум ручного производства – в специальные бутики. “Сегодня продукция mass market может продаваться везде: в киосках, магазинах, на открытых рынках и в супермаркетах, – отмечает менеджер группы торговых марок кондитерских изделий Nestle Дарья Дмитриева. – Отличие премиум-продукции лишь в том, что на нее дистрибуторы делают более высокую наценку. Для такого товара прежде всего важно его наличие в супермаркетах, то есть там, где делают покупки его потенциальные потребители – люди со средним и высоким уровнем дохода”.
Основное конкурентное преимущество первопроходец премиум-сегмента Коркунов уже исчерпал. Дорогую продукцию начинают продвигать такие компании, как Nestle, Cadbury и “Объединенные кондитеры”. Это значит: на арену выходят компании с большими рекламными бюджетами и налаженными сетями сбыта, поэтому ситуация вполне может обернуться для Коркунова замедлением темпов роста продаж. Так что пришел черед реструктуризации системы дистрибуции и разработки стратегии продвижения брэндов в неосвоенных регионах, особенно в тех, где доля участия других компаний выше (как, например, в Поволжье, где сильны позиции зонтичного брэнда “Россия” компании Nestle). Если не предпринимать соответствующих шагов, компанию Коркунова даже в наступающей эпохе расцвета премиум-сегментов ожидают не самые легкие времена.
/Компания, 26.01.2004/