Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Маркетинг и практика предпринимательства

  номер 11 (131) от 14.06.2004 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


ВРЕМЯ БРЭНДОВ-ОДИНОЧЕК ПРОШЛО

У самой молодой ветви маркетинга - управления брэндами -большое и светлое будущее. Но доживут до него не все. Как считает гуру брэндинга Дэвид Аакер, завтра будет побеждать тот, кто научится управлять портфелем марок

Дэвида Аакера, видимо, есть смысл представлять только российской публике. Да и то не всей, поскольку из четырех книг этого выдающегося маркетолога одна - "Создание сильных брэндов" - была переведена на русский язык в 2003 году. А недавно Аакер по приглашению журнала "Эксперт Северо-Запад" и факультета менеджмента СПбГУ выступил с лекцией перед петербургскими предпринимателями.

Сам Филип Котлер назвал Аакера специалистом номер один в мире в управлении брэндами. Financial Times заявила, что, если бы существовала Нобелевская премия в области маркетинга, ее следовало бы присудить Аакеру. В 1991 году Аакер выпустил первый фундаментальный труд в этой области "Capitalizing on the value of a brand name", поднявший брэндинг как менеджерскую дисциплину на новый концептуальный уровень. Заветное слово "капитализация" было сказано, и брэнд встал в один ряд с другими стратегическими активами бизнеса, у которых есть реальная, а не абстрактная стоимость. Потому что этой стоимостью можно управлять.

Бизнес живо откликнулся на новую возможность роста. Многомиллиардную стоимость таких брэндов, как Coca Cola или Toyota, тут же превратили в "физический" факт, о нем написано в учебниках. К этому стала стремиться всякая уважающая себя марка. В XXI век мировое экономическое сообщество вступило, построившись в шеренги под знаменами брэндологов. Каждый ребенок нынче знает, что выгоднее продавать не товары, а истории и мечты.

Впрочем, новые возможности создают новые проблемы. Брэндов стало много, на порядки больше, чем всего какой-нибудь десяток лет назад. Эта брэндовая толкотня порождает разные реакции рынка. Одни уже разочаровываются в брэндах, пытаясь повернуть вспять колесо маркетинга, другие увлеченно ищут в видимом хаосе точки приложения для свежих управленческих идей и приемов. Дэвид Аакер, естественно, относится к последним.

- Дэвид, я хотела бы начать с вопроса, который, возможно, не очень вам понравится. Брэндинг популярен, и он настолько популярен, настолько вездесущ, что, по моим сведениям, наметился определенный крен в обратную сторону. В Европе, например, формируется антибрэндовое сообщество: компании выпускают товары, лишенные каких-либо марочных атрибутов, магазины их продают, а потребители с удовольствием покупают просто сливочное масло или просто кровать. Не означает ли это, что у идеи брэндинга, как это бывает с товаром, жизненный цикл перевалил за точку максимума?

- В конечном счете, я полагаю, такого рода товары не будут играть значительной роли. Потому что всегда будут оставаться брэнды, представляющие собой ценности. Как правило, речь здесь идет о брэндах в розничной торговле. Поэтому безбрэндовые товары будут опираться на репутацию магазинных торговых марок. В Европе, в частности, есть очень мощные магазинные брэнды, и их можно разделить, наверное, на такие категории: брэнды класса "премиум" и брэнды экономического класса. И пока есть спрос на товары, не являющиеся брэндами, этот спрос будет удовлетворяться так называемыми магазинными брэндами.

Это что касается продовольственных товаров. Но речь ведь, наверное, не идет о таких товарах, как автомобили, бытовые приборы, техника, ТВ, потому что никто не покупает машину, на которой написано, что это просто "машина". Никто не покупает одежду, которая называется просто "одежда".

Кроме того, нужно сказать, что на рынке происходит множество изменений. Практически по всем категориям товаров, от компьютеров до продовольствия, появляются их подкатегории. Например, в сфере продовольствия наблюдается тенденция к здоровому питанию. Поэтому будут возникать товары, удовлетворяющие такого рода спрос. И вот эти товары должны опираться на какие-то брэнды, которые будут нужны как потребителям, так и оптовикам-торговцам.

Сейчас в сфере автомобилестроения происходит технологический переход в сторону гибридных двигателей. То есть это смешанный двигатель, бензиновый и электрический, работающий на аккумуляторах. Поэтому необходима брэндинговая стратегия, которая позволит донести до потребителя информацию об этих новых товарах. Брэнд необходим для того, чтобы описать тот товар, который вы приобретаете. И поэтому определенные брэнды будут ассоциироваться с гибридным двигателем. Это автомобиль с гибридным двигателем, с особым каким-то типом этого гибридного двигателя. То есть брэнды несут определенную функциональную нагрузку в том смысле, что они определяют тот товар, который вы приобретаете.

- Как раз функциональной нагрузки в современных брэндах становится все меньше. Продаются семейные ценности, сексуальные переживания, чувство общественного долга - все, что угодно, но не товар с его качеством...

- Я понял ваш вопрос. Но прежде всего я хочу отметить, что брэнды не являются чисто эмоциональным или экспрессивным компонентом. Все, конечно, зависит от типа товара, о котором идет речь. Для некоторых категорий товаров, например предметов роскоши, эмоциональная или экспрессивная составляющие играют очень большую роль. С другой стороны, то, чем вы занимаетесь в жизни, катаетесь ли вы на велосипеде, занимаетесь ли лыжным спортом, - эти занятия выражают вашу личность. Точно так же, как вашу личность выражают те брэнды или те товары, которые вы приобретаете. Даже если вы покупаете товары дешевых марок, просто в большом магазине товары экономического класса, это уже является выражением вашей личности. Поскольку, например, это говорит, что вы бережливый человек. По мере развития национальной экономики такая роль, такая функция брэнда становится более значимой.

- В таком случае не могли бы вы уточнить, что все-таки выражает брэнд, ценности покупателя или ценности производителя?

- И то и другое. Например, брэнд, с точки зрения производителя, может отражать такие его качества, как инновационность, надежность. Он может отражать то, что производитель заслуживает доверия или же уделяет большое значение стилю или моде. И в то же самое время брэнд может отражать ценности покупателя, который может разделять те же самые ценности. Некоторые компании и брэнды ассоциируются с какой-то энергетикой, с чем-то увлекательным. И на таких ценностях может строиться стратегия компании.

- Значит, если производитель не исповедует какие-то ценности, то они не могут быть заключены в его брэнде?

- Это сложный вопрос. Может быть так, что какая-то компания не обладает репутацией в определенной сфере. А один из ее продуктов такую репутацию завоевывает. И вот под действием этой репутации продукта может измениться репутация компании в целом. Например, не считается, что компания Hyundai, корейский производитель автомобилей, очень уж здорово умеет делать машины. И вполне может получиться так, что у них появится какой-то брэнд, который докажет, что вот этот автомобиль стоящий. И народ начнет задумываться, и постепенно у людей отношение к Hyundai изменится. Но это процесс сложный.

Очень трудно из слабого брэнда сделать брэнд сильный. Во-первых, нужно обеспечить качество самого товара или услуги, поскольку если качества нет, то многого добиться не удастся. Во-вторых, в этом нужно будет убеждать покупателей. Так что один из вариантов - вообще отказаться от существующего брэнда и создавать новый. Может быть, вы сконцентрируете свои усилия на каком-то новом продукте или суббрэнде, например, компания Hyundai сконцентрирует усилия на какой-то марке автомобиля. Иногда для укрепления позиции брэнда можно использовать то, что я называю активаторами брэнда. То, что сообщает брэнду дополнительную энергию. Компания Samsung с 1997 года выступает спонсором Олимпийских игр, и это оказывает какое-то воздействие на восприятие покупателями компании Samsung. Но не забывайте, что они создали действительно хорошие товары, а потом с помощью того, что они выступали спонсорами Олимпийских игр, восприятие самого брэнда Samsung изменилось.

- То есть должно что-то реально измениться внутри компании?

- Да. Кстати, конечный шаг в процессе построения брэнда - это проникновение брэнда собственно в вашу организацию. Мы хотим, чтобы брэнд определенным образом повлиял на то, как мы ведем себя с нашими потребителями. Если вы спросите людей в организации, что означает этот брэнд, имеет ли он для них значение, и они не могут сказать, что это такое, не могут ответить на эти вопросы, то, вероятно, ваши усилия оказались бесплодны. Джей Уолтер Томпсон (основатель одноименного рекламного агентства. - "Эксперт") сказал, что нельзя завоевать сердца ваших покупателей, если у вас у самого нет сердца. Иными словами, вы сами должны верить в вашу организацию - для того, чтобы вы могли выполнить те обещания, которые несет ваш брэнд.

Стратегия брэнда

- Многие начинают бизнес, не думая о брэнде, они думают о конкретном товаре, рынке. И брэнды, как правило, возникают стихийно. В какой момент нужно начинать сознательно строить брэнд?

- Сразу. Но вы правы в том, что большая часть брэндов возникает стихийно, и эти брэнды отражают те ценности, которыми живет производитель.

- А если делать брэнд с самого начала, какие плюсы это даст?

- В этом случае будет меньший риск того, что брэнд окажется слабым. Наиболее мощные брэнды формировались под воздействием компании, которая их породила. Как правило, это были компании, у которых действительно были какие-то мощные идеи, мощные ценности. И все это воплощалось в брэнде. И в этом случае руководитель этой компании, создатель ее мог не осознавать, что он на самом деле формирует брэнд. Но это происходило. Но, когда в таких компаниях власть передается от первого поколения создателей к пришедшим потом менеджерам, может случиться, что у этих менеджеров не будет той энергии, страсти, если хотите, которые были у основателей дела.

- Что такое стратегия брэнда? Как она соотносится со стратегией бизнеса?

- Мы обычно говорим, что брэндинговая стратегия должна отражать бизнес-стратегию. Брэндинговая стратегия также должна подкреплять, стимулировать бизнес-стратегию в целом. Если бизнес-стратегия фирмы такова, что ваша компания хочет выйти на новые рынки или вывести на рынок новые товары, то эти действия должны быть подкреплены брэндинговой стратегией. Если ваша стратегия состоит в том, чтобы стать производителем, продавцом товаров по экономичной цене, то вам нужен брэнд, который будет сигнализировать о такой позиции.

- Почему руководителям фирм так трудно дается разработка стратегии брэнда?

- Как правило, руководителям неизвестна и их бизнес-стратегия. Это одна проблема. Другая проблема может заключаться в том, что у компании имеется брэнд, который не соответствует ее бизнес-стратегии. И в этом случае нужно каким-то образом этот брэнд скорректировать или вообще от него отказаться и создать новый.

Давайте возьмем такой пример. Две компании сливаются, и им надо решить следующую задачу: они могут сохранить обе торговые марки, могут отказаться от одной из них или же отказаться от обеих и создать какую-то новую. Это является сигналом рынку о том, что на рынок вышел совершенно новый товар.

- Такое бывало в жизни?

- Конечно. Возьмем финансовый рынок. Сейчас одним из мощнейших банков является HSBC. Этот банк является продуктом слияния целого ряда финансовых структур из Гонконга и Сингапура. Первоначально там было, наверное, пятнадцать разных брэндов, и в результате они создали единый глобальный брэнд HSBC. Если компания выводит на рынок какой-то совершенно новый, инновационный продукт, ей часто приходится давать этому продукту новое имя, новый брэнд. Toyota выводит на рынок автомобиль с гибридным двигателем под маркой Prius.

- По поводу новых брэндов. Существуют две разные стратегии. Одни компании создают новые брэнды, никак не связанные с корпоративным брэндом, а другие - в паре с корпоративным. Как определить, какую из этих стратегий выбрать?

- Все зависит от того, что представляет собой ваш корпоративный брэнд, совместим ли он с новым товаром. Возьмем компанию, выпускающую отбеливатели, моющие средства. Если она выводит на рынок пищевой товар, например соус для салата, то ее брэнд здесь не пойдет. Когда вы строите соотношение между корпоративным брэндом и новым товаром, вы должны стремиться к тому, чтобы брэнд работал на новый товар, а новый товар работал на брэнд. Если вы видите, что корпоративный брэнд будет мешать продвижению нового товара или, наоборот, новый товар будет наносить какой-то ущерб корпоративному брэнду, то вам необходимо создавать новый брэнд. Довольно распространенная ситуация, когда корпоративный брэнд ассоциируется с дорогим сегментом рынка, а вы хотите выйти на экономичный сегмент.

- И наоборот?

- Да. Например, возьмем решение Toyota выйти на рынок дорогих престижных автомобилей, где Toyota конкурирует с такими компаниями, как BMW, Mercedes, Cadillac. Было решено, что марка Toyota ассоциируется с какими-то вещами, которые не совместимы с престижным рынком автомобилей, и поэтому Toyota вывела на рынок лимузинов товар под маркой Lexus. Необходимо, чтобы брэнд, во-первых, пользовался соответствующим доверием для того, чтобы успешно функционировать в высоком сегменте рынка, и, кроме того, этот брэнд должен приносить покупателю определенные эмоциональные и экспрессивные ценности.

- Это дорого обходится - перемещение в более высокий сегмент рынка?

- Да. Toyota не только создала новый автомобиль, но и построила новую дилерскую сеть, и запустила новый брэнд. Запустить новый брэнд - это очень дорого, и, если вы работаете в довольно низком сегменте рынка, вашей маржи, возможно, не хватит для того, чтобы окупить затраты.

- Какие еще риски заключены в такой стратегии?

- Когда вы перемещаетесь в более высокий сегмент рынка, основной риск - что у тебя товар провалится, не пойдет. А когда движетесь из высокого сегмента в более низкий, основной риск заключается в том, что, хотя товар и пошел, можно нанести ущерб брэнду, особенно ассоциациям, связанным с воспринимаемым качеством.

Одним из способов здесь является использование дочерних брэндов, находящихся под эгидой большого брэнда. Например, компания Marriott, которая известна своими роскошными отелями, решила выйти на рынок семейных гостиниц. И они использовали для этого марку Courtyard. То есть компания Marriott как бы говорит клиентам: Courtyard - это не гостиница Marriott, но все же марка Marriott поддерживает марку Courtyard.

Чем больше суббрэнд отдален от материнского брэнда, тем меньше риск причинить ущерб брэнду. Надо, чтобы покупатель четко видел различия между новой ситуацией использования марки и первоначальной. Например, исследования показали, что воспринимаемое качество брэнда картофельных чипсов не страдало от перенесения марки на печенье или мороженое даже тогда, когда оценка вкуса расширенного брэнда была негативной.

Актуальный портфель

- Что нового в управлении брэндом наблюдается сегодня?

- Я думаю, что сейчас надо больше внимания уделять портфелям брэндов. Это тема, которую я осветил в своей последней книге (David A. Aaker. Brand Portfolio Strategy). Речь идет о том, каким образом разные брэнды связаны между собой, как они взаимодействуют, какие функции выполняют. Иногда бывает слишком много брэндов, и ресурсы на формирование брэнда размазываются, так сказать, слишком тонким слоем по разным маркам. Иногда не удается использовать потенциал брэндов в полной мере, получить синергический эффект.

- А такие случаи, как Coca Cola, когда есть один сильный брэнд, сегодня уже не приветствуются?

- Вообще говоря, компания Coca Cola очень озабочена своим портфелем брэндов. Во-первых, речь идет о том, какими товарами им заниматься, например, следует ли заниматься продажей воды. Наверное, они должны были это сделать давно, много лет назад, и для того, чтобы успешно продавать питьевую воду, им необходим соответствующий брэнд. Во-вторых, для каждой отдельной страны, на рынок которой компания выходит, она должна определить, какой именно портфель брэндов она будет выводить на данный национальный рынок, в какие брэнды будет вкладываться. И возможно, какие-то из их товаров просто пойдут под маркой производителя - компании Coca Cola.

Очень мало брэндов, которые характеризуются оптимальной энергетикой, особенно это касается старых, устоявшихся брэндов: им всегда нужна дополнительная энергия. Энергия или энергетика - это то, о чем мы часто не думаем с самого начала. Но даже если и думаем об этом, этой энергетики добавить, оказывается, нелегко.

- Что самое главное в управлении портфелем брэндов?

- Я думаю, что главное здесь - обеспечить адекватность и актуальность. Все-таки рынки развиваются очень быстро, появляются новые товары, разновидности товаров, подвиды, подкатегории, и ваша стратегия брэндинга и управления портфелем брэндов должна быть увязанной с изменениями, которые происходят. Возможно, покупатели убеждены в том, что вы производите самый лучший продукт, но сейчас они хотят покупать товар другой категории, и тогда ваш брэнд, ваша стратегия становится неактуальной. Поэтому основная трудность, основная задача состоит в том, чтобы отслеживать все новые тенденции, возникающие на рынке, и реагировать на эти тенденции путем создания гибкой брэндинговой стратегии.

Существуют три типа компаний. Один тип не реагирует на моду и изменения. По разным причинам. Не очень гибкая организация, кадровые проблемы, то есть они не умеют реагировать на изменения. Или они считают, что новые тренды, новые моды - это просто глупости и выдумки. Был такой известный генеральный директор фирмы, производившей компьютеры. В 1977 году он сказал: я никогда не поверю, что кому-то потребуется компьютер дома. До этого он был одним из ста самых успешных генеральных директоров в стране, по данным журнала Fortune. Но очень скоро его карьера пошла на спад. И есть, наконец, компании, которые просто продолжают действовать по старинке, стараясь усовершенствовать то, что у них уже есть, как японские фирмы.

Второй тип компаний - это те, кто откликается на требования времени и обстановки. Возьмем индустрию фаст-фуда. В этой отрасли сейчас появляется так называемая индустрия здорового быстрого питания. И вот в некоторых ресторанах быстрого питания появились более здоровые сэндвичи, салатный бар, а это уже другая как бы услуга. Они могут подавать свежий суп, так что они привносят большое количество новых компонентов в старую концепцию ресторанов быстрого питания. Проблема в том, что если собираются четыре человека и один из них говорит: "Я не пойду в MacDonald`s", то остальные трое тоже туда не пойдут. Поэтому они попытались усилить свое предложение для того, чтобы оно стало больше подходить тем людям, кто хочет здорово питаться.

То есть можно попытаться репозиционировать свое предложение в соответствии с новой тенденцией.

Еще один вариант: можно ввести суббрэнд, который будет соответствовать требованиям здорового питания. Хотя это довольно сложно сделать. Тот же MacDonald`s каждый год пытается по двадцать новых концепций товаров выводить на рынок, и очень редко что приживается, потому что люди не доверяют. Но вот в MacDonald`s ввели новую заправку для салата, это заправка имени Пола Ньюмена, и это помогло им, потому что у Пола Ньюмена соответствующий образ.

Еще один, крайний случай - создание нового брэнда. Не попытка адаптироваться, не попытка создать суббрэнд, но создать новую марку. И в MacDonald`s, например, создали такой новый брэнд - Boston Market - это связано с продуктами из курятины.

И третий тип компаний - это компании, которые находятся на переднем крае новых веяний, так называемые драйверы нововведений. Британская газета Independent стала выпускать малоформатную таблоидную версию и создала новую подкатегорию на газетном рынке. Их продажи увеличились на семь процентов, в то время как продажи их конкурентов упали на шесть процентов. Компания IBM выступила в качестве застрельщика нововведений, когда ввела марку E-Business. Cейчас она опять делает то же самое, выводя брэнд On Demand - "по требованию". То есть она предоставляет теперь клиентам электронные ресурсы по требованию, когда они им нужны.

Компания Power Bar еще в пятидесятые годы ввела новую категорию продуктов - энергетические батончики. Когда нужна энергия велосипедистам или бегунам, они едят такие батончики, и это придает им новые силы. Этот продукт потом вышел на массовый рынок, потому что энергия нужна всем. И эта новая категория продуктов далее начала фрагментироваться, дробиться. Это довольно распространенный вариант. Тогда были выведены на рынок новые батончики, которые отличались большей сбалансированностью ингредиентов, были созданы специальные батончики для женщин, поскольку женщинам нравятся другие вкусы, появились другие ароматы и другая структура, текстура продуктов питания. Если бы компания не ввела вот эти дробные категории, то было бы потеряно большое количество покупателей. Эта компания работала очень последовательно, сейчас она принадлежит фирме Nestle, и они являются лидерами на рынке энергетических батончиков.

Еще одна распространенная тенденция, противоположная дроблению, - это агрегация или консолидация. Компания Sible, предлагающая услуги вэб-дизайна и графического дизайна, в середине девяностых годов создала следующую концепцию. Они объединили различные программы, направленные на привлечение покупателей. Автоматизировали свою систему продаж, консолидировали службу ответов на звонки покупателей. Они все это свели в единый пакет под торговой маркой Sible. Если вы работаете на рынке, где происходит такая консолидация, где кто-то работает уже таким системным образом, а вы все еще продолжаете по отдельности продавать разные компоненты, то, возможно, ваше предложение уже не будет актуальным.

Очень хороший способ для поддержания актуальности брэнда - дифференциация. Это то, что один исследователь назвал локомотивом поезда. Если есть отличия, дифференциации, то будет и успех. Необязательно самому придумывать дифференциатор брэнда, можно использовать для этого чужой брэнд. Допустим, к Ford Explorer добавили брэнд Eddie Bauer. Eddie Bauer - это марка, под которой производится стильная одежда, известная марка. И когда вы говорите про Ford Explorer Eddie Bauer, у вас сразу возникают ассоциации, что это кожаный салон, очень удобный салон шикарного внедорожника. Мы используем комбинации брэндов потому, что это экономично, иначе развить новый брэнд, свой собственный брэнд было бы очень дорого, а может быть, и просто нереально.

В общем, если вы четко понимаете, как работать со стратегией управления портфелями брэндов, то у вас гораздо больше шансов оптимально использовать потенциал брэндов. Необходимо постоянно оставаться актуальным, релевантным.

Как заработать капитал брэнда

- Вы первый заявили о том, что брэнд создает дополнительную стоимость. Можно хотя бы вкратце описать, как определяется стоимость брэнда?

- Самым грубым образом это можно сделать так: мы берем стоимость бизнеса, делим его на материальные и нематериальные активы и затем нематериальные активы разбиваем на различные типы, в том числе и на стоимость брэнда.

Вот здесь мы получили довольно грубые цифры, но тем не менее они довольно важны. Есть примерно шестьдесят мировых брэндов, которые стоят более миллиарда долларов. Вот некоторые из них: Coca Cola - восемьдесят четыре миллиарда, Nescafe - восемнадцать, Nokia - двадцать один млрд, Nike - восемь миллиардов долларов. Но, что еще более интересно, мы можем определить, какой процент стоимости бизнеса приходится на стоимость брэнда. В случае Coca Cola эта доля составляет пятьдесят девять процентов, Nescafe - двадцать три, Nokia - сорок четыре. Обычно эта цифра варьирует от семнадцати процентов у Toyota до семидесяти семи у BMW. Даже в крайних случаях вы получаете следующую картину: примерно двадцать процентов стоимости вашего бизнеса связано с вашим брэндом, и на этой основе вы можете корректировать управление вашим бизнесом.

Мы еще одним способом можем узнать, окупается брэнд или нет. Мы проводили исследования (я участвовал в них) того, каким образом марочный капитал влияет на инвестиции. Мы работали с такими компаниями, как IBM, 3M, и третье наше исследование было связано с тринадцатью интернет-компаниями. Мы знаем, что если прибыль растет - увеличивается стоимость акций. Но наши исследования показали, что примерно в такой же степени влияет на инвестиции и марочный капитал, то есть стоимость брэнда. Так что в среднем мы можем заключить, что вложения в развитие брэндов окупаются.

- Перспектива заработать капитал на брэнде привлекает бизнесменов. Но сделать это, например, в России не так просто. Как правило, бизнес у нас продается по цене оборота...

- Вообще говоря, когда компания продается, то ее покупатели, наверное, думают не только об обороте этой фирмы, но и о том, насколько верны, преданы товарам этой фирмы ее клиенты. Есть просто верные покупатели, а есть и те, которых верными никак не назовешь. Если мы возьмем две компании с одинаковым оборотом, но у одной фирмы более преданные клиенты, то ценность этой компании значительно выше. И это один из элементов брэндового капитала.

Есть и другие элементы: вот эта компания с более верными покупателями имеет возможность продавать товары с большей маржой. Тогда как другая компания вынуждена продавать по более низкой цене.

Или, например, у компании может существовать брэнд, построенный на ассоциациях, как в сфере моды. И возможно, эта компания будет использовать тот же самый брэнд в других сферах. То есть компания, выпускающая модную одежду, может под тем же брэндом начать выпускать чемоданы, сумки. Поэтому такая компания, где брэнд обладает большим потенциалом или большим мультиплицирующим эффектом, должна и стоить дороже.

- Спасибо.

/Журнал Эксперт, 11.06.2004/




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 28.10.2020
    USD76,4556+0,0113
    EUR90,3552-0,0937
    E/U1,1818-0,0014
    БВК82,7104-0,0359
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    2003 - 2020 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности