МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОД КРЫЛОМ ГИГАНТОВ

Открывая заседание, президент РАРМП Александр Иоффе подчеркнул, что во всем мире взаимодействие мелких и крупных фирм является одним из фундаментальных вопросов экономики. Но если, допустим, японская "Тойота" является по сути сборочным цехом, а все комплектующие узлы поставляют по кооперации мелкие фирмы, у нас зачастую ситуация выглядит прямо наоборот: крупные предприятия, теряющие заказы, начинают выпускать различные детали, а успешно работающие малые предприятия - комплектуют, собирают и продают изделия, пользующиеся спросом на рынке. В прежние времена промышленные гиганты предпочитали иметь все свое - столярные, ремонтные цехи, инструменталку и пр. Это было неэффективно для производства, и в мире это поняли давно: все, что было за пределами основной технологической цепочки, передавалось "на сторону" малым предприятиям. У нас же такое "разделение труда" стало появляться, когда крупные производства оказались "на мели" и образовались свободные площади, выявилось неиспользуемое оборудование, и у малых предприятий появился большой шанс использовать все это для ускоренного развития своего бизнеса. К сожалению, эти возможности используются неэффективно.

Виталий Бондаренко, начальник аналитического отдела Московского фонда поддержки МП: По роду своей деятельности я участвовал в обследованиях крупных предприятий ВПК на предмет возможной их реструктуризации. На практике можно выделить три типа реструктуризации.

Первое направление. Директорский корпус, который сумел захватить основные фонды предприятий, в большинстве своем оказался не готов к работе в условиях рынка. Такие предприятия стали постепенно разваливаться. На их территориях начали создавать разного рода МП, использующие в своих целях инфраструктуру гигантов и вступающие с дирекцией в "неформальные" коммерческие отношения. Такая схема вела к практической гибели крупных заводов, что мы и наблюдаем сегодня.

Второе направление. Руководство завода пыталось сохранить старую технологическую направленность, даже невзирая на то, что из-за экономического спада производство упало в 5-6 раз. Рядом с такими гигантами стали динамично развиваться малые предприятия, захватывающие инструментальные производства, переработку пластмасс и др. Эти малые фирмы сумели то, что не сумело руководство гигантов - эффективно использовать оборудование и производственные площади.

Третье направление. Руководство завода заранее разрабатывает стратегию развития. При этом пользуется услугами либо внешних консультантов, либо своих квалифицированных специалистов. У некоторых таких предприятий появляются иностранные совладельцы. Могу назвать такое предприятие - Мосполимерсбыт: численность работников сократилась на треть, а объем выпуска продукции вырос втрое (по сравнению с доперестроечным периодом). Причем, завод отказался от всех вспомогательных и инструментальных служб, передав их на малые предприятия, и сосредоточил усилия на выпуске основного вида продукции.

На мой взгляд, последний способ реструктуризации предпочтителен. Тем более, что в рамках такой стратегии и крупное предприятие прочно стоит на ногах, и успешно развивается малый бизнес, взявший на себя вспомогательные функции, от которых отказалась дирекция гиганта. Полагаю, структуры поддержки МП могли бы активно влиять на этот процесс, создавая консультационные пункты, способствуя налаживанию кооперации крупных и малых предприятий. Консультационные пункты могли бы действовать при Минэкономики, Мингосимуществе, располагающих информацией о перспективах реструктуризации в тех или иных отраслях. Отсутствие такого рода деятельности приводит к довольно серьезным потерям производственного потенциала. Я могу привести примеры, когда из-за неверно выбранного варианта реструктуризации по сути развалилось производство на таких московских предприятиях, как "Гидромаш", станкозавод им. Серго Орджоникидзе.

Юрий Кручинин, зам. генерального директора станкозавода им. Серго Орджоникидзе: А вот насчет завода С.Орджоникидзе не надо!

Владимир Штерн, вице-президент Московского фонда поддержки МП: Думаю, наша дискуссия пошла по ложному направлению. Мы собрались не за тем, чтобы хвалить малый бизнес и ругать большой, а чтобы обсудить проблемы кооперирования, взаимодействия большого и малого бизнеса. Мне бы, например, было интересно узнать, как при взаимодействии с малым бизнесом встал на ноги станкозавод им. Орджоникидзе.

Ю.Кручинин: Встали на ноги - это громко сказано. Но и о развале завода было бы неверно говорить. Хотя падение производства у нас было даже больше, чем называл г-н Бондаренко. От прежнего потенциала предприятия осталось меньше 10%. Пять с лишним лет назад на завод пришла новая команда, и сегодня дела пошли на поправку: платим и в бюджет, и зарплату работникам. В производстве сложности есть, но тем не менее последние два года наблюдается рост. В прошлом году продали 34 станка, что, конечно, не сравнить с временами, когда продавали до 700 станков в год. Но ведь сегодня никому не нужны мощные линии, жестко привязанные к выпуску определенных деталей. Зато мы налаживаем выпуск универсальных станков, рассчитанных на более гибкое производство. Ищем новые заказы, пытаемся делать все, подчас даже в убыток себе. Выживать нам помогает разумное использование инфраструктуры завода, его производственных площадей. К примеру, пустовали у нас два сборочных пролета. Совместно с префектурой организовали здесь, на площади 5 тысяч кв. м, окружной выставочный центр. Мы пытались насытить его в основном технической продукцией, но затем расширили тематику, и теперь здесь проходят разнообразные выставки. Наш выставочный центр стал членом Московской ТПП, вошел во все выставочные каталоги. Второе. На заводе создан бизнес-инкубатор - он действует уже 6-й год. Его руководитель здесь, думаю, он скажет конкретней о его работе. Совместно с префектурой и Палатой ремесел мы организовали Центр ремесел. Из-за отсутствия финансов дело это пробуксовывает. Однако рассчитываем, что Центр ремесел скоро выйдет на самоокупаемость.

Валерий Латышев, руководитель бизнес-инкубатора при заводе им. С.Орджоникидзе: Администрация передала нам пустующие помещения. Мы их привели в порядок, отремонтировали. Вопросы размещения здесь малых предприятий решали совместно с Комитетом труда и занятости. Для вступающих в бизнес расценки арендной платы были скромные: 40-60 долл. США за кв. м в год. Для предприятий растущих, у кого запросы выше, мы предлагали более современные офисы и производственные площади подороже. Хочу при этом подчеркнуть: мы не ориентируемся исключительно на сдачу площадей в аренду. Вообще, я считаю, что бизнес-инкубаторы - лишь составная часть инновационных бизнес-центров. Мы изучали этот вопрос в Финляндии. Так вот, там бизнес-инкубаторы занимаются только начинающими предпринимателями. Встав на ноги, малые предприятия переходят под опеку инновационных центров, которые или внедряют на них высокие технологии, или просто тиражируют малые предприятия определенной направленности и продают технологии в те города, где ощущается нехватка тех или иных производств. Опыт нашей работы на заводе им. С.Орджоникидзе позволяет сделать простой вывод: не надо на больших предприятиях разрушать инфраструктуру, энергосети и прочее. Все это могут использовать малые предприятия, с которыми ко взаимной пользе может сотрудничать крупная фирма. Причем, малые предприятия обретают не только производственные площади, но и легальную "крышу" - хорошо охраняемое помещение.

Вопрос: Всякая ли организация может арендовать у бизнес-инкубатора помещение или это решается через администрацию завода?

В.Латышев: Я как юридическое лицо осуществляю связи малых предприятий со всеми структурами завода. Ну а во внутренние дела МП никто не вмешивается.

Вопрос: А кооперация между малыми предприятиями, арендующими на заводе помещения, и самим станкозаводом существует?

Ю.Кручинин: Такие примеры есть. МП, специализирующееся на сборке агрегатов, часть заказов размещает на нашем заводе. Другое МП занимается восстановлением деталей способом наплавки. Технология не новая, но у них есть некое ноу-хау. Дела пошли неплохо, и фирма сняла у нас офис, производственный участок, а теперь вот завод получил заказ на тиражирование этих установок. При этом продажа остается за ними. Вообще, сдавая в аренду помещения, мы всегда отдаем предпочтение тем МП, которые тесно связаны с производством, имея в виду перспективу какой-либо кооперации и иного сотрудничества.

Вопрос: А есть ли среди ваших партнеров малые предприятия, не находящиеся под вашей "крышей"? В начале заседания тут упоминалась "Тойота", которая ведет только сборку машин, а вся комплектация передана малому бизнесу. У вас не так?

Ю.Кручинин: Потребность в кооперации очень большая. У нас не стало литейки, инструментального цеха. Прежде только электронику заказывали на стороне, а теперь приходится и на заготовки размещать заказы. Только основная технологическая цепочка осталась в неизменном виде.

- Продолжая пример с "Тойотой", можно сказать, что малые предприятия видят в вас, крупной фирме, прежде всего заказчика?

- У нас сложная система взаимоотношений с партнерами. Внутри завода мы создали несколько коммерческих производственных фирм, привлекающих заказы со стороны. Причем, часть узлов изготавливаем своими силами, часть размещаем на малых фирмах.

Леонид Рыжков, ответственный секретарь Общественно-экспертного совета по МП при мэре и правительстве Москвы: И все-таки создается впечатление, что все тут поставлено с ног на голову. Понятно, что малые предприятия должны выполнять заказы завода по производству и поставке комплектующих изделий. Здесь же мы видим, что завод им. С.Орджоникидзе фактически живет за счет сдачи в аренду малым предприятиям своих площадей. То, что завод находится в центре, удобно при сдаче в аренду офиса, а при размещении здесь малых производств - преимущество такого расположения завода сомнительно. Короче, принятая здесь система кооперации далека от идеальной.

Ю.Кручинин: Согласен.

Александр Шуткин, ведущий сотрудник НИФИ Минфина РФ: На меня произвел впечатление рассказ моего приятеля, который был в Японии по служебной командировке, где приобретал электронные датчики фирмы "Сони". Предприятие, где изготовлялись датчики, имело старое, но крепкое здание. Работало здесь всего лишь двадцать с лишним человек. Изготовление основных компонентов датчика, как и его сборка, осуществлялось на старом оборудовании немолодыми уже женщинами. Менеджер, тоже пожилой мужчина, на вопрос, как удается соблюдать высокое качество продукции, ответил: за счет большого опыта работников. Такие малые фирмы составляют основу компании. У нас же противоположная картина. Пока взаимодействие крупных предприятий и малых сводится к предоставлению последним в виде аренды части свободных площадей. Даже в Москве до настоящего времени не решена проблема размещения государственных заказов среди МП, в частности, по продукции, необходимой городу. Хотя еще в законе о господдержке малого предпринимательства определялось, что государственные заказчики при формировании и размещении заказов и заключении государственных контрактов на закупку и поставку продукции и товаров (услуг) для государственных нужд по видам продукции, отнесенным к приоритетным, обязаны размещать у субъектов малого предпринимательства не менее 15% от общего объема поставок для государственных нужд данного вида продукции на основе конкурсов на указанные поставки между субъектами МП. В реальности малые предприятия практически не допускаются к конкурсу при распределении заказов, или дело ограничивается такими условиями, которые не позволяют им принять участия в конкурсах.

Андрей Поденок, председатель совета Московской ассоциации предпринимателей: Мы в Центральном административном округе работаем над этой проблемой уже три года. Есть ряд проблем, которые малые предприятия могут решить с помощью крупных фирм. Это не только аренда помещений или использование простаивающего оборудования. Тут и различные варианты "черного" лизинга - услуги без оформления лизингового договора. Есть много других способов вовлечения в хозяйственный оборот неиспользуемых мощностей. Мы столкнулись с такой проблемой: крупные предприятия неохотно идут на официальное оформление своих деловых отношений с малыми фирмами. Психологически сложно пустить на свою территорию пришлые фирмы, еще сложней - закрепить договорами их длительное пребывание в цехах родного завода. Директора боятся лишиться производственного потенциала, собственности. Сложно решать такие вопросы через префектуру, вообще через вертикаль власти. Вопрос размещения МП на территории крупных предприятий в 40% случаев решается на "горизонтальном" уровне, минуя властные структуры. Думаю, мы должны снять все эти опасения, устранить препоны для развития кооперации малого и крупного бизнеса. Возможности для такой кооперации просто колоссальные. Нужно только создать соответствующую нормативную базу по такого рода взаимодействию малых фирм с гигантами, ввести это взаимодействие в правовое поле. Полагаю, что и Департамент по поддержке и развитию МП может включиться в этот процесс, выступить гарантом законности и правовой чистоты сотрудничества мелкого и крупного предпринимательства.

Валентина Варфоломеева, зам. генерального директора "Трехгорной мануфактуры": Я возглавляю Гильдию предприятий текстильной и легкой промышленности Москвы. Для нас кооперация текстильщиков и швейников - вопрос выживания, успешной реализации продукции. У "Трехгорки" традиционные кооперативные связи с малыми предприятиями. Гибко реагируя на спрос, МП помогают и нам оставаться на высоте. К примеру, фирма "Академстиль" специализируется на пошиве спецодежды. И если ко мне приходит заказ, который надо выполнить за два дня, я со спокойным сердцем передаю заказ в "Академстиль": все будет сделано в срок и с отличным качеством. Выполнять мелкий заказ большому производству сложно да и накладно - в таких случаях мы рассчитываем на помощь МП.

Наблюдая давно за работой малых фирм, замечаю: у них стали возникать те же проблемы, что беспокоят и "Трехгорку". Прежде всего, это отсутствие оборотных средств. Между тем, сырье приходится закупать на условиях предоплаты, а за изготовленный товар деньги идут с задержкой: торговля берет товар на консигнацию, платит только после продажи. Либо сдает нам торговые площади в субаренду. Пришлось создавать собственные магазины. Организуем ярмарки текстильной и легкой промышленности. Мы объединили вокруг себя 58 малых предприятий и вот уже два года ездим по Москве. "Трехгорной мануфактуре" как текстильному предприятию выгодно помогать малым швейным фирмам. Чем успешней у них пойдут дела, тем больше они закупят у нас тканей.

В последнее время работаем с МП еще тесней. Взяли в аренду торговый дом "Щелково". Сейчас у меня там уже три малых предприятия. Отмечу исключительно профессиональную работу фирмы "Дом моды Натальи Штоф". Наталья Штоф прежде работала в Доме моды на Сретенке, а когда решила создать собственное дело, привлекла 25 мастеров. И то, что они делают из трикотажа, на сегодня не делает никто в трикотажной отрасли. Я две недели следила за реализацией. Два предприятия рядом торгуют схожим ассортиментом: у одной фирмы реализация - 2 тысячи рублей в день, у Натальи Штоф - 14 тысяч. Ее изделия подороже, зато качество - отменное. Из всего этого я сделала вывод: на ярмарке всегда должен быть представлен новый бизнес. Это создает условия для здоровой конкуренции среди малых предприятий и побуждает крупные фирмы энергичней работать над новым ассортиментом. Без нового ассортимента всем погибель - и большим, и малым фирмам.

Вопрос: А конкуренция западных фирм вас не беспокоит?

В.Варфоломеева: На днях мне предстоит встреча с руководителем Департамента потребительского рынка и услуг Владимиром Малышковым. Вот о чем речь. На базе ГПЗ в Люблино создается торговый комплекс "Москва". Я посмотрела, чем там торгуют. Южнокорейский и китайский товар. Нам никто не предложил торговать здесь. Столкнувшись с таким фактом, я собрала директоров крупных и малых предприятий, в том числе много было членов Ассоциации МП Южного административного округа. Наша позиция: торговать здесь должны прежде всего московские швейники и текстильщики. Этот торговый комплекс должны занять московские фирмы. Пусть москвичи приобретают здесь товары по ценам производителей - это намного дешевле. Наш пример показывает, что большие и малые фирмы могут успешно работать вместе, нужно только стремиться к объединению - хотя бы через нашу гильдию, чтобы лучше знать, кто чем живет и в чем наши общие интересы.

Леонид Кошелев, президент Московской палаты ремесел: Я хотел бы обратить внимание на отсутствие правовой защиты малых предприятий в их взаимоотношениях с крупными. Акционерные общества часто применяют нехитрую практику: сдав в аренду малому предприятию помещение, выжидают, когда оно вложит деньги в обустройство, ремонт, установку оборудования. Как только это сделано - цена аренды повышается. Я специально консультировался по этой проблеме у юристов, и они подтвердили, что как-либо повлиять на арендодателя предприниматель не может. Надо обратить внимание на этот пробел в законодательстве и предусмотреть меры правовой защиты арендаторов помещений. Должна учитываться при заключении договоров аренды и направленность бизнеса. Вокруг машиностроительного предприятия, скажем, было бы целесообразно группировать малые предприятия, имеющие схожее направление деятельности. У нас же это совсем не учитывается. Поэтому очень часто рядом, под одной крышей, соседствуют не только чуждые друг другу по характеру производства предприятия, но даже и антагонистичные.

Вопрос: А кто будет определять такую идеологию?

Л.Кошелев: Конечно, само крупное предприятие. Если оно об этом позаботится, то сможет рядом разместить МП, которые вступят с ним в производственную кооперацию, будут производить для него комплектующие и таким путем помогут возродить и расширить производство гиганта, переживающего не лучшие времена. К сожалению, руководители крупных предприятий не проявляют к этому заинтересованности. Не так давно с группой ремесленников мы побывали на Заводе осветительной арматуры, предложили новую технологию и оригинальный дизайн светильников. А нам говорят: мы сдаем в аренду склады под кофе, а больше нам ничего и не нужно.

А.Поденок: Не следует забывать, что спад и застой на крупных предприятиях - все-таки явление временное. Когда общая экономическая ситуация начнет выправляться, производство на крупных предприятиях снова оживет, они перестанут проявлять такую неразборчивость в подборе арендаторов.

В.Штерн: Надо искать экономические и правовые рычаги, которые дали бы возможность малым предприятиям и в нынешней экономической ситуации нормально взаимодействовать с крупными производителями. Жить только на то, что может дать аренда недвижимости, крупные акционерные общества долго не смогут: либо появится альтернатива более дешевой недвижимости, либо потребуются вложения в поддержание инфраструктуры, которые одними доходами от аренды не покрыть. Выходом из этой ситуации могут быть инвестиционные проекты, которые были бы рассчитаны на комплексное развитие производства крупных предприятий и группирующихся вокруг них малых фирм. В этом главная перспектива развития на основе механизмов субконтрактации.

Юрий Карасек, руководитель Центра ремесел ЮАО: Я тоже считаю это наиболее оптимальным вариантом. Крупные предприятия имеют оборудование, развитую производственную инфраструктуру, но у них нет средств, чтобы свои производственные мощности переориентировать на выпуск новой, пользующейся спросом продукции. Эти средства могут поступать им только от сдачи в аренду свободных производственных помещений. Конечно, эти взаимоотношения надо совершенствовать, предусматривая в договорах и приемлемые сроки аренды, и ставки арендной платы, которые учитывали бы трудности периода становления и развития малого предприятия или ремесленной мастерской. Не следует паниковать, что крупные предприятия будут просто "отрывать голову" малому бизнесу - они в этом не заинтересованы. Но надо отрабатывать формы их взаимодействия. Мы никогда не научимся плавать, если будем бояться входить в воду. Не следует забывать, что "крыша над головой" - это не единственное, что дает крупное предприятие малому, когда предоставляет ему помещение. Это и защита от рэкета, и возможность пользоваться заводской инфраструктурой. Наконец, на крупном предприятии появляются различные заказы, в которых может участвовать МП. На заводе им. Серго Орджоникидзе нашли приют и ювелиры, и издатели миниатюрных книг, и деревообработчики.

Реплика с места: Средства, полученные от аренды, как правило, проедаются. Не знаю примера, когда они были бы вложены в развитие завода.

Ю.Кручинин: Происходит. Пример тому - наше предприятие. Был период, когда заводу нужно было просто выжить. И здесь нам помогли средства от сдачи помещений в аренду. Но сейчас завод финансово уже благополучен, и мы озабочены расширением производства, для этого заключили перспективный договор с объединением "Станкоинструмент".

Вопрос: Но тогда почему же за последние два года вы не выделили ни копейки на развитие Центра ремесел?

А.Иоффе: Я предлагаю не углубляться в частные проблемы развития завода им. С.Орджоникидзе. Тема нашей дискуссии шире. Гармонизация взаимоотношений малого и крупного бизнеса требует решения многих проблем. Здесь и вопросы аренды, защиты прав арендаторов, развитие производственного взаимодействия, кооперации крупных и мелких фирм независимо от их месторасположения - на базе субконтрактации. Не менее важна и проблема организации МП на базе крупных фирм, потерявших заказы.

Николай Бабошин, главный специалист Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнер. Наш Центр субконтрактации пока единственный в стране. Да и он еще не завершил период своего становления. Мы внимательно изучили западный опыт в этой области. В наш Центр дважды приезжали западные эксперты, они познакомили нас со своими методиками. Правда, эти модели не совсем подходят для той экономической ситуации, которая сейчас сложилась в России. Поэтому мы вынуждены разрабатывать и развивать свою систему субконтрактации.

Вопрос: А чем Центр зарабатывает себе на жизнь?

Н.Бабошин: С заработками пока еще не очень. Центр создан недавно. За это время набрана база данных по предприятиям, которые соответствуют требованиям субконтрактации. Мы побывали на двух международных выставках, где презентовали некоторые наши предприятия. Сейчас сотрудники Центра формируют инструменты для работы с предприятиями - это будет интернетовский сайт, в котором разместятся и заказчики, и те, кто ищет заказы. Первое время услуги по предоставлению информации тем и другим будут бесплатными. Люди должны сначала привыкнуть, что такая услуга должна оплачиваться. Возьмем на себя и консалтинговые услуги. Потребность в них очевидна. Здесь говорилось о кооперационных связях "Трехгорки" с малыми швейными предприятиями. На Западе сфера текстильного производства является очень широким полем деятельности именно по субконтрактации.

В.Варфоломеева: Когда мы выезжаем на международные выставки и видим, что там выпускают, на каком оборудовании в Европе работают, нам кажется, что мы отстали "на всю оставшуюся жизнь". На Западе швейники, чтобы не отстать технологически, используют оборудование не дольше 5 лет - мода ведь скоротечна. А это уже задача большой промышленности.

Леонид Сартания, генеральный директор ООО "САФИРиК": Мой личный бизнес касается трех сфер - есть банк, магазин и предприятие по пошиву изделий из кожи и дубленок. На производстве занято 20 человек. Здесь высокая заработная плата - в среднем 350 долларов в месяц (конечно, в рублевом эквиваленте). Характеристики производства и с социальной, и с экономической точки зрения эффективнее банковской и торговой деятельности. Сегодня прозвучало немало различных соображений о том, с чего начинать работу по формированию нормальных взаимоотношений крупного и мелкого бизнеса. Мне кажется, в первую очередь необходимо определить, какой тип индустрии и промышленности нужен Москве. Мы не можем жить, как в Риме, где самым тяжелым видом промышленности является фаянсовое производство, и даже как в Париже, где к этому добавляется еще деревообработка. Но в то же время очевидно, что никогда уже на полную мощность не задымят трубы "Станколита", "Серпа и Молота" и подобных им производств. Необходимо поэтому концептуально определить, какие виды промышленности могут реально развиваться в Москве. Такой концептуальный подход должно выработать государство. Исходя из этого, можно будет выстраивать модель взаимоотношений крупных и малых производств.

Вопрос: Какими помещениями располагает ваше швейное производство и как вам удается поддерживать уровень зарплаты в 350 долларов?

Л.Сартания: Помещения для швейного производства мы арендуем у крупного предприятия. И нам оно ничем не помогает. Чаще нам приходится ему помогать. А все налоги и начисления на зарплату платим, стараясь их минимизировать, насколько это позволяет закон. Впрочем, у нас есть еще и дополнительный источник: моя фирма имеет пошивочное предприятие в Турции. Там налоги значительно мягче, производительность труда выше. Это и помогает обеспечивать стабильность фирмы в целом.

Евгений Егоров, министр правительства Москвы, руководитель Департамента поддержки и развития МП: Я полагаю, прежде всего надо четко уяснить: зачем вообще необходимо взаимодействие крупных и малых предприятий - какой экономический выигрыш оно может дать? Без этого мы не найдем оптимального варианта их взаимоотношений. Весь предыдущий опыт деятельности предприятий-гигантов показывает, что каждое из них несло огромные издержки на содержание подсобных цехов, литеек и др. Сейчас функции таких обслуживающих цехов могли бы взять на себя именно МП. Они, конечно, должны быть полностью самостоятельными, иметь возможность работать в кооперации не только с одним заводом, на площадях которого расположены, но и с другими производителями. В этом случае малые предприятия будут полностью загружены и, как следствие, рентабельны. Такие малые предприятия способны разгрузить крупные заводы от непроизводительных расходов. В выигрыше оказались бы все. В этом смысл взаимодействия крупного и малого бизнеса.

Но чтобы такое взаимодействие складывалось продуктивно, надо решить целый ряд вопросов. Прежде всего, чтобы малое предприятия получало помещение в аренду не на год и не на два, а на срок, который позволял бы ему планировать свою деятельность на длительную перспективу. Имело бы смысл определить и границы возможного колебания ставок арендной платы. Здесь говорилось, что на заводе им. Серго Орджоникидзе для некоторых МП установлены ставки в 40 долларов за квадратный метр в год. Это даже ниже государственных ставок. И если после того, как малое предприятие станет на ноги, такая ставка будет повышена, ничего страшного нет. Но, к сожалению, немало примеров, когда крупные предприятия явно злоупотребляют своими правами, непомерно завышая арендную плату. Эту грань взаимоотношений крупных и малых предприятий необходимо упорядочить в законодательном порядке.

Совершенно очевидно, что правового упорядочения требует и система договорных отношений. К сожалению, сейчас положение таково, что любой договор, как говорят юристы, ничтожен. Правовая практика сегодня не говорит точно, каким должен быть договор, как должна строиться правовая база делового взаимодействия крупного и малого предприятий. Оба должны быть защищены в правовом отношении. Когда крупное предприятие, скажем, решит заключить договор с малой фирмой на поставку ему каких-либо комплектующих, то оно должно быть уверено, что этот договор не будет сорван мелкой фирмой. Заказчик вправе посмотреть, на каком оборудовании и по какой технологии эти комплектующие будут изготавливаться. Значит, они должны иметь право объявлять и проводить конкурсы. Это еще одна не вполне отработанная грань взаимодействия крупного и малого бизнеса. Мне нравится, как работает "Трехгорка". Возле нее уже сложился целый куст малых предприятий. Но и здесь мы не уйдем от необходимости создания государством - именно государством, центров развития швейной промышленности. Малому швейному предприятию не нужна огромная, в сотни метров, штука ткани. Ему нужно чаще 10-15 метров. Ему нужны лекала, выкройки, нужен, наконец, совет или консультация дизайнера, которого содержать целиком оно не в состоянии. Все это и должны взять на себя специальные центры. Создать такой центр "Трехгорка" или другое предприятие легкой промышленности не в состоянии - у них своих забот хватает. Это должно осуществить государство, как и заботу об обеспечении современным оборудованием предприятий легкой и перерабатывающей промышленности. Сейчас мы его завозим из-за рубежа, в то время как наши машиностроительные предприятия бедствуют от безденежья. Разорвать замкнутый круг можно за счет госзаказа. Это позволит возродить и науку, и производство. Я считаю, что в первую очередь именно на это должны быть направлены средства тех 15% госзаказа, которые предусмотрены законом для малых предприятий.

Здесь говорилось, что из Китая, Южной Кореи практически беспошлинно к нам идет огромный поток ширпотреба, вытесняя с рынка наших швейников. Устоять в этой конкуренции отечественным производителям трудно: пошив платья в том же Китае сегодня обходится всего в один доллар. Качество такого платья, естественно, невысокое. Но и при этом отвоевать свой рынок нам удастся только тогда, когда наши швейники получат от промышленности оборудование и технологии, заметно удешевляющие их изделия.