БОЛЬШАЯ РОЗНИЦА

<< предыдущая статья     оглавление 
БОЛЬШАЯ РОЗНИЦА

Управлять супермаркетом сложнее, чем банком. Требуется постоянно контролировать более ста независимых параметров

Прошлым летом представители компании "Ниссан" приехали в город Обнинск и предложили руководству местного продуктового супермаркета "Дом для дома" стать дилером компании в Калужской области. Андрей Бурлюк, председатель исполнительной дирекции супермаркета и совладелец магазина, был очень удивлен, но ниссановцы не унимались -- говорили, что больше никто в области не обладает необходимой им культурой ведения бизнеса.

"Дом для дома" уже стал своеобразной визитной карточкой Обнинска. Сюда приезжают предприниматели, журналисты и даже мэры других наукоградов, потому что этот опыт доказывает: при грамотной организации дела содержание современного магазина выгодно не только в крупных городах. Обнинск в этом смысле показателен -- там месяцами не выплачивают зарплату. Местная розничная торговля еще два года назад работала в режиме советских магазинов: самое святое -- перерыв на обед, ассортимент скудный, вентиляция испорченная, отношение к покупателю -- "мешает работать". Когда появился круглосуточный супермаркет, владельцы окрестных палаток приходили и осматривали оборудование -- выбирали, что купить после его разорения. Но магазин уверенно набирал обороты. Вдохновившись чужим успехом, люди, которые называли безумием проект "Дома для дома", в километре от него открыли еще один супермаркет -- побольше, и он тоже не бедствует.

Остров сокровищ

На вопрос, как добиться успеха в розничной торговле, руководители магазинов отвечают по-разному. Одни делают упор на создание команды единомышленников, другие -- на "универсальную систему управления", третьи -- на "удовлетворенность покупателя". Тем не менее если тонущие магазины несчастны по-разному, то крепко стоящие на ногах выжили одинаково. Они сделали это с помощью элементарных, очевидных вещей -- отказались от обеденного перерыва и подстроили время работы под "своего" покупателя, отремонтировали фасад магазина, улучшили дизайн торгового зала и выкладки товаров, наладили нормальную вентиляцию и освещение. Многие не только расширили и сделали более устойчивым ассортимент, но и облегчили доступ к нему, то есть ввели самообслуживание. Все это можно назвать "арифметикой" управления магазином. Для полноты картины следует также упомянуть незаметные глазу, но не менее важные элементы этой "арифметики" -- экономную местную рекламу, подбор персонала по принципу доброжелательного отношения к покупателю, налаживание жесткой исполнительской дисциплины и тотального контроля за всеми видами издержек, проведение энерго- и ресурсосберегающих акций.

В итоге многим директорам и владельцам магазинов удалось не просто выжить, а создать островок стабильности в нестабильной стране. Еще накануне прошлых президентских выборов один из владельцев такого "островка" рассуждал: "В нынешней России только профессиональная работа в розничной торговле дает стабильность. Прикиньте сами: один мой супермаркет дает двадцать пять-тридцать тысяч долларов в месяц чистой прибыли, при этом я не привлекаю внимания -- у меня не банк, не завод. Я по минимуму, но аккуратно плачу налоги. Медленно, но верно расту. Прикрывает меня не криминалитет, а РУОП. И я оставлю хороший 'поплавок' своему сыну. Я даже на выборы не пойду -- мне все равно, кто победит. Придет Зюганов -- единственный бизнес, который точно не пострадает, -- это розничная торговля, свой кусок хлеба с маслом и тонким слоем черной икры я буду иметь и при нем".

В среднем выжившие магазины (в продуктовом секторе) имеют оборот от 100 до 250 долларов на одного работника в день и торговую наценку 25-30%. Поэтому, хотя иногда они и жалуются на жизнь, на непомерный государственный рэкет, беспредел мелкооптовых рынков, неадекватные аппетиты персонала, они не только уверенно сводят концы с концами, но и накапливают жирок.

Но, как говорил, кажется, Жванецкий: "Наши ботиночки -- во! ботиночки, если ихних ботиночек не видеть". Благополучие хорошего провинциального магазина ненадежно. И существует оно только благодаря отсутствию конкуренции как со стороны иностранных компаний, так и между собой. Именно эта мягкость внешней среды позволяет магазинам ограничиваться "арифметикой" управления. И самые дальновидные это понимают.

Говорит Андрей Бурлюк: "Наш магазин работает стабильно. По мелочи проблем, конечно, много, а из серьезных только одна. Я представляю реальный уровень розничной торговли на Западе, и если, к примеру, 'Маркс энд Спенсер' откроет здесь фирменный магазин, боюсь, я не выдержу конкуренции. Учитывая удаленность от Москвы, я жду их года через три-четыре. А учитывая, что количество денег, которое они могут потратить на своих первенцев, несопоставимо больше, чем могу потратить я, мне нужно уже сейчас задействовать весь high tech и high hume, которым богата калужская земля, чтобы компенсировать недостаток денег превосходством в управлении. В общем, нужно пытаться найти туннельный эффект и научиться управлять 'выше мировых стандартов'".

В Москве все несколько иначе. Это -- родина и чуть ли не единственный ареал обитания так называемого среднего класса. А этот привлекательный, особенно до кризиса, сегмент рынка сподвиг часть владельцев успешных столичных магазинов на то, чтобы осваивать самые сложные формы торговли. Проглатывая наиболее лакомые из числа тонущих магазинов и даже строя новые, они осваивают "алгебру" и "высшую математику" управления торговлей. Здесь-то у нас и появляются первые розничные сети и настоящие супермаркеты.

Стартовый минимум: несколько миллионов плюс концепция

На первый взгляд опыт уже созданных сетей говорит о том, что без "дешевых" денег подобные проекты неосуществимы. Знаменитый и единственный пока в своем роде проект "Перекресток" (это именно сеть, и именно для людей со средними доходами), как известно, делается на средства владельца, группы "Альфа", и ЕБРР. "Седьмой континент" -- это деньги нефтянки, "Рамстор" -- иностранного инвестора.

Однако расчеты показывают, что создать розничную сеть можно и на кредитных деньгах. Так, создатели проекта сети супермаркетов "Пик Пэй" (совместный проект "Интерроса" и "Садко") рассчитали, что "отбить" за пять лет банковский кредит в 11 млн долларов под 16% годовых при большом напряжении сил можно, для этого надо быстро, в течение года, развернуть всю сеть из шести магазинов. То же подтверждают и данные гильдии "Русь торговая". По их оценкам, максимальная рентабельность для "продвинутых" московских магазинов и сетей -- 16-17% в валюте, или 70% в рублях с учетом коэффициента инфляции (естественно, в провинции эти показатели существенно ниже).

Ключевой оказывается другая проблема. По словам Сергея Лихарева, менеджера инвестиционных проектов ФПГ "Интеррос", самый большой дефицит, который испытывали создатели проекта "Пик Пэй", был дефицит "концептуальной проработки" -- маркетинговой и управленческой. В частности, опыт "Пик Пэй" показал, что надо ориентироваться совсем на другой "средний класс", чем было принято думать -- с другими доходами, привычками и предпочтениями (см. "Другого среднего класса у нас для вас нет").

Комната топ-менеджеров

Как это ни странно, даже для такого приземленного занятия, как торговля, концептуальная проработка -- крайне важная вещь. Возвращаясь к истории обнинского "Дома для дома", заметим: проект выжил, несмотря на убийственное для него развитие событий -- открытие рядом еще одного супермаркета и четырех мини-маркетов в километровой зоне при почти нулевой платежеспособности населения города. Руководство "Дома", как говорится, вовремя подсуетилось и с помощью консультантов выстроило концепцию управления магазином. Речь шла о том, чтобы, во-первых, "заставить" делать покупку именно в данном месте и даже тогда, когда покупатель этого не планирует, а, во-вторых, контролировать процесс с максимальной оперативностью. На первый взгляд ничего особенного -- это базовые принципы современной торговли и менеджмента. Вся сложность заключается в их реализации. Для наглядности приведем пример из жизни.

В московском микрорайоне Северное Бутово уже не один год работает супермаркет "Макси Микс". Вполне приличный магазин, с хорошим ассортиментом и разумными ценами, неплохим дизайном торгового зала. Но вот что рассказал нам один из покупателей: "Весь наш дом покупал только в 'Макси Миксе' -- до тех пор, пока в двух километрах, притом в месте, не слишком удобном для нас, не открылся супермаркет 'Перекресток'. Когда я туда попал, то встретил там чуть ли не треть женского населения нашего дома. Моя жена подтвердила, что теперь делает покупки только в 'Перекрестке'. А на мой вопрос почему, ведь цены в 'Макси Миксе' такие же, к тому же он куда ближе, она ответила: да, 'Макси Микс' хороший магазин, я не знаю почему, но делать покупки в 'Перекрестке' комфортнее, и он вызывает у меня больше доверия".

На языке специалистов этот эпизод -- пример материализованной разницы между "алгеброй" и "высшей математикой" управления магазином: преимущества супермаркета или сети уже не видны невооруженным глазом, но именно они становятся решающим фактором конкурентоспособности. У этого фактора, между прочим, и название есть, "удовлетворенность покупателя", это в "высшей математике" один из трех главных индикаторов, по которым менеджеры оценивают работу своего магазина. Два других -- динамика прибыли и устойчивость бизнеса.

Нет нужды говорить о том, что получить эти индикаторы нелегко. Скажем, удовлетворенность покупателя обычно оценивают по количеству людей, ушедших без покупки, но это слишком грубый критерий. В "Доме для дома" удовлетворенность покупателей складывается из 24 показателей (приветливость продавцов, расстановка товара, чистота помещения, запах в торговом зале и т. д.). Весовые коэффициенты расставляются на основе интервью с покупателями, сотрудниками магазина и консультантами. Кому-то эта канитель с запахами покажется излишеством, но учтите, что в 60% случаев решение о приобретении товара принимается непосредственно в магазине (по данным исследования московской розницы, проведенного в рамках проекта "Пик Пэй").

Или взять такой показатель, как устойчивость бизнеса. Он отражает, что будет в случае возникновения экстремальной ситуации. В магазине как минимум должны быть готовы к тому, что вырубят электроэнергию, выйдет из строя холодильник или зависнут все кассы. Но следует учитывать и неинженерные параметры, например воздействие конкурентов. Именно это спасло "Дом для дома", потому что там заранее выстроили модель будущего конкурента: провели анализ мест, где может быть открыт магазин, финансирования проекта и просчитали собственное поведение.

Естественно, нужен адекватный инструмент для подобного моделирования. В "Доме для дома" им стала "ситуационная комната" -- специально оборудованное (компьютерами) помещение для проведения управленческих совещаний. Почему специально оборудованное -- понятно: сюда стекается оперативная информация и аналитика по всем дивизионам (так называются основные подразделения, управляющие супермаркетом -- см. схему). И объем этой информации огромен. Если в обычном магазине директор выхватывает пять-семь наиболее важных для него показателей и считает, что процесс находится под контролем, то гендиректор "Дома для дома" отслеживает более 40 параметров, а у каждого топ-менеджера их не менее 25. И это не предел. Как показали исследования, проведенные в гильдии "Русь торговая", в магазине существует более 110 независимых контуров управления (соответственно, столько же измеряемых параметров), а в классической розничной сети -- более 130.

Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и в конце концов сводятся к трем названным выше индикаторам. Но, с другой стороны, в условиях ситуационной комнаты всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация -- это значительно повышает эффективность обсуждения.

Кроме чисто информационной ситуационная комната решает и системную задачу, увязывая все управление "Домом для дома" в единое целое. По утверждению специалистов, подобных инструментов нет пока ни в одном из московских магазинов, хотя большой объем необходимой информации так или иначе присутствует в их информационных системах. Но используется она с эффективностью паровоза (7-9%). Объясняется это просто. "В Москве все ошибки покрываются за счет наценки и увеличения количества персонала, а здесь магазин хотя и успешен, но постоянно балансирует на грани. Достаточно сделать два-три неверных шага, и он падает", -- говорит Андрей Бурлюк. Вот еще один пример. Большинство продаваемых в обнинском супермаркете товаров привозят из Москвы. Чтобы цены не были заоблачными, одного сокращения издержек мало, требуются комплексные решения. Применяя описанные технологии, коммерческому директору удалось вчетверо увеличить ассортимент товаров, не увеличивая оборотных средств, складских площадей, но сократив при этом количество товароведов.

Однако значение ситуационной комнаты не исчерпывается поддержанием на плаву "бедных" супермаркетов. По существу это масштабируемая модель управления целой розничной сетью.

Директор супермаркета может управлять банком

"Вы не задумывались о том, что магазин -- это микромодель страны?" -- такой вопрос одного из консультантов по розничной торговле, прямо скажем, озадачил нашего корреспондента. А консультант продолжал: "Необходимо срочно принять закон об обязательной полугодовой стажировке в качестве помощников управляющих супермаркетов всех, кто выставляет в России свою кандидатуру на пост мэра, губернатора, президента. Уверен в резком улучшении управления на всех уровнях, ведь когда твое благополучие зависит от того, придут в твой магазин жители -- от бабушки-пенсионерки до профессора или 'нового русского' -- или пройдут мимо, ты поневоле учишься по-другому относиться к согражданам". Не знаем, как насчет президента, но любому банкиру директор супермаркета точно даст сто очков вперед, поскольку вынужден оперативно отслеживать чуть ли не все многообразие мира, а не только финансовые потоки.

Кстати, о многообразии мира. Именно оно является камнем преткновения для розничных сетей в российских условиях.

Поскольку смысл управления супермаркетом или сетью -- в синхронизации множества конвейеров (в каждом магазине их как минимум семь -- по числу дивизионов, см. схему), проблема заключается в том, каким способом это делать. Один подход (назовем его стандартным), заимствованный на Западе, предполагает, что магазин или сеть действуют в определенной унифицированной среде. Эффективность этого подхода -- в экономии от тиражирования управленческих решений. Внешне это выражается в известном принципе типа: "В нашем магазине по всему миру вы найдете такой-то ассортимент, по такой-то цене, и наши продавцы, улыбаясь такой-то улыбкой, будут говорить вам такие-то слова". Слабость этого подхода испытали все без исключения российские магазины (взять хотя бы проблему идентификации среднего класса), только не все это осознали. Если не учитывать личностные качества менеджеров, то порог чувствительности зависит от той же среды: в Обнинске возможности стандартного подхода быстро исчерпались в масштабах одного магазина, а в Москве этот подход до сих пор не сильно мешал управлять целой сетью.

Впрочем, сетей-то пока мало, да и самые успешные проекты неуклонно приближаются к роковой черте. По наблюдениям специалистов, это первая десятка магазинов, после чего отклонения от стандарта становятся труднопреодолимы. А их, отклонений, несметное число. Взять хотя бы различия между микрорайонами Москвы, скажем, Юго-Западом и Братеевым: по контингенту покупателей, персоналу (даже реакция на одни и те же распоряжения руководства в разных микрорайонах бывает различной), качеству дорог, связи, нюансам в поведении местных властей и прочая, и прочая. Картинка станет еще ярче, если представить, что московская розничная сеть задумает "пойти" в регионы. Придется или нивелировать различия за счет серьезного дополнительного финансирования (на дублирование функций и избыточный персонал), как поступают западные инвесторы, или мириться с ухудшением показателей, что до поры до времени предпочитают российские бизнесмены.

Но существует принципиально иной выход -- включение "несуразностей" внешней среды в алгоритм принятия решений. Все наши руководители знают, как это делается кустарным способом. Ситуационная комната в обнинском супермаркете -- первая попытка сделать процесс технологичным. Но дело не только в технологии -- важно, что она опирается на определенные идеологические установки (вот откуда сравнение директора магазина с главой государства!).

Это системный взгляд на конкурентоспособность компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а, наоборот, к учету максимального числа факторов.

Это понимание роли высоких гуманитарных технологий (high hume) в повышении конкурентоспособности. Многим очевидно, что есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и предложение соответствующих этому вкусу товаров и услуг гарантирует фирме коммерческий успех.

Это, естественно, освоение всех прочих высоких технологий -- управленческих, финансовых и информационных, адаптированных (в том числе по цене) к местным условиям.

Это, наконец, использование в управлении компанией достижений кибернетики.

Последнее является абсолютным российским ноу-хау. По словам консультантов, кибернетическая надстройка над обычной информационной системой делается силами одного программиста и одного администратора -- если речь идет о супермаркете (как, например, "Дом для дома"). Для сети это выйдет подороже. По сведениям "Эксперта", система "Перекресток" вплотную подошла к решению данной задачи: уже объявлен тендер среди компьютерных фирм на создание некоего программного продукта, который позволил бы, условно говоря, в автоматическом режиме учитывать различия между братеевским и митинским магазинами. Если это действительно так, то у одной из московских розничных сетей есть шанс стать как минимум национальной сетью. Впрочем, это вполне сойдет и за максимум.

-----------------------------

Другого среднего класса у нас для вас нет

Некоторые результаты исследования рынка, проведенного в 1997 году в рамках проекта сети супермаркетов "Пик Пэй"

1. Численность среднего класса (в западном понимании этого термина) в Москве недостаточна, чтобы обеспечить потребительской базой сколько-нибудь крупную сеть супермаркетов. Необходимо ориентироваться на людей с доходами от 100 долларов в месяц на человека.

2. Во всех доходных группах в семье выделен один человек ("снабженец"), который тратит 70-90% денег, идущих на питание. "Снабженец" посещает различные торговые точки 11-12 раз в неделю, так как не может купить все необходимые продукты питания в одном месте.

3. "Снабженцы" готовы переплачивать за качество обслуживания, но не более 5-10% стоимости товара. Таким образом, маржа магазина может вырасти с 20-25% до 30-35%.

4. "Снабженцы" всех доходных групп в целом с трудом определяют свои предпочтения в торговых марках. Основную роль при покупке играют цена и свежесть продукта.

5. Слишком большой выбор продуктов "напрягает" "снабженца", необходимо дать чуть больше минимума, чтобы создать иллюзию выбора.

6. Ассортимент магазина должен включать три ценовые ниши по каждому наименованию товара: так называемую бюджетную -- сравнимую по цене с ближайшим мелкооптовым рынком, среднюю и высшую -- высококачественную торговую марку, отечественную или иностранную, по цене более низкой, чем в ближайшем супермаркете.

7. Чтобы поддерживать привычку "снабженцев" ходить в магазин каждый день, необходимо ежедневно проводить маркетинговые акции.

8. Стоимость одной покупки в супермаркете конкурирующей сети "Перекресток" составляет в среднем 10 долларов. Число покупок достигает 1 млн в год (средний показатель по Москве -- 100-200 тысяч). /Журнал Эксперт

28.06.1999/

<< предыдущая статья     оглавление