ЧТОБ НЕ ПРОПАСТЬ ПООДИНОЧКЕ…

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
ЧТОБ НЕ ПРОПАСТЬ ПООДИНОЧКЕ…

Низкая платежеспособность населения, непомерно высокие налоги и ограниченные оборотные средства не позволяют сегодня торговле нормально работать, сводят на нет возможность перехода на качественно новый уровень. Все чаще можно услышать неутешительные прогнозы относительно будущего отрасли.

Впрочем, не все разделяют такое мнение. “Выход из сложившейся ситуации есть. Через – объединение”, – считает Владимир Алексеевич КАРНАУХОВ, генеральный директор ОАО “Столичные гастрономы”, входящего в холдинг “Седьмой континент”.

– Владимир Алексеевич, сегодня существует довольно много ассоциаций, союзов и объединений, представляющих интересы предпринимателей и коммерсантов. Но ОАО “Столичные гастрономы” – это объединение принципиально иного рода: это объединение капиталов. Вы считаете, что это действительно единственный путь дальнейшего и цивилизованного развития отрасли?

– Да. Потому как все эти союзы и ассоциации не располагают средствами для реальной поддержки торговли, которая сейчас как никогда остро нуждается в инвестициях, кредитах, консультациях квалифицированных аудиторов, юристов и экономистов. Необходим принципиально иной подход в формировании союзов – объединение торгового капитала для создания мощных сетевых структур. Мы убеждены, что на сегодняшний день это единственная возможность нормально работать и укреплять свои позиции на рынке.

Для ее осуществления мы предлагаем два варианта: прямое вхождение магазина в холдинг “Седьмой континент” с потерей самостоятельности или сотрудничество на основе франчайзинга с введением нашего управления.

Оба принципа объединения широко распространены в зарубежной практике. Торговые сети составляют во всем мире большую часть предприятий розничной торговли. Так, по статистике в сетевых магазинах в США делают покупки 80% населения, в Бразилии – 37, в Польше – 17, в России – только 0,2 процента. У нас большая часть населения делает покупки на рынке, в основе этого – неравное положение стационарной и рыночной торговли. Разница в ценах очень большая. Ведь стационарная торговля платит все налоги (аренда, налог с продаж) и т. д. На рынке все затраты – контейнер.

При этом стоит отметить, что на Западе торговые сети строились снизу, на основе франчайзинга. Там магазины обладают достаточными средствами для комплексного оснащения. Специально для них создаются группы экспертов-аналитиков, которые консультируют, как наиболее рационально организовать бизнес. Если у магазина возникают проблемы – допустим, рядом расположился конкурент, – Совет принимает решение о выделении кредита или снижении цен.

Преимуществ у сетевых магазинов много. Во-первых, это налаженные поставки товаров. Возьмем, к примеру, финляндскую сеть “Кеско”, объединяющую более 1500 магазинов. Для их снабжения создана централизованная система поставок продуктов. Недалеко от Хельсинки построена оптовая база общей площадью 250 тыс. кв. м, которая вмещает в себя более 45 тыс. наименований продовольственных и сопутствующих товаров. Оттуда они распределяются по 8 крупным складам, расположенным в разных точках страны и оснащенных по последнему слову техники. Именно на них осуществляется вся предпродажная подготовка товаров: упаковка, штрих-кодирование, наклейка этикеток, оформление ценников. Прямо со склада товары поступают на полки магазинов, что позволяет сократить складские помещения, расширить и максимально эффективно использовать торговые площади.

***

Многие предприниматели признают, что франчайзинг – одно из самых перспективных направлений организации бизнеса, но отсутствие средств и нормального кредитования делает его развитие пока невозможным.

***

– Но если эти преимущества так очевидны, то почему у нас в России не используется этот опыт?

– Во-первых, у нас же практически отсутствует оптовое звено. Каждый магазин вынужден создавать собственные помещения для хранения, приемки и подготовки товаров. В результате возникает чудовищный дисбаланс между торговой и неторговой площадью: 40 к 60 процентам. А, как известно, для эффективной работы торговая площадь должна составлять не менее 80 процентов.

Во-вторых, крупный опт – это широкий ассортимент товаров по низким ценам. Поэтому торговля в выигрыше – постоянный поток покупателей обеспечен. И покупатели довольны – экономия времени и денег. А на что может рассчитывать отдельно взятый магазин, закупающий товары небольшими партиями у производителя, да если еще прибавить многочисленных дилеров и посредников, накручивающих свои проценты?

Что же касается трудностей, то они связаны с общей проблемой – неравным положением стационарной и рыночной торговли. Только в Москве 223 рынка. Конкурировать с ними в ценовом плане, работая честно и выплачивая все многочисленные налоги, практически невозможно. На рынке же многие налоги почти не платятся, поэтому, естественно, цены там ниже, и именно поэтому большая часть населения вынуждена делать покупки именно там, несмотря на высокий риск приобрести некачественные или просроченные товары.

Помимо этого, у наших магазинов нет средств на развитие. Если за рубежом торговые сети довольно быстро сформировались на основе франчайзинга из небольших магазинов, обладающих достаточными собственными средствами на комплексное переоснащение, то у большинства наших все оборотные средства уходят на поддержание довольно узкого ассортимента.

Франчайзинг – это введение управления. Мы даем торговую марку, включаем в свою карту поставок, у нас более 470 поставщиков. Поставки по нашим ценам с большими скидками. Вводится единая контрольно-ревизионная, аудиторская, финансовая, юридическая служба. Единая рекламная кампания, единое обучение кадров, фирменная одежда и т. д. Правда, политика в ценообразовании для франчайзеров – дело личное. Наши советы носят рекомендательный характер. Но франчайзер должен предоставлять свой баланс для изучения и отчислять 4% от прибыли.

Сейчас ведутся переговоры со сравнительно небольшими магазинами. Общаясь с директорами, мы сталкиваемся с непониманием, непрофессионализмом. Иногда директора заявляют: “Мы бедные, но гордые”. Думаю, что они не готовы работать “прозрачно”, и убедить в том, что решить проблемы по долгам за аренду, с зарплатой совместно гораздо проще, довольно трудно. К сожалению, такие ситуации не редкость и вряд ли их можно изменить.

Многие предприниматели признают, что франчайзинг – одно из самых перспективных направлений организации бизнеса, но отсутствие средств и нормального кредитования делает его развитие пока невозможным. Ведь, чтобы иметь возможность получать товары от наших поставщиков и обладать правом на использование торговой марки “Седьмой континент”, франчайзер должен на собственные средства отремонтировать помещение, оснастить его торгово-технологическим оборудованием, системами кондиционирования, видеонаблюдения, автоматизировать процесс торговли и учета товарных потоков. В среднем это обходится примерно в 2 млн долларов. Рядовому магазину, даже при желании стать частью нашей сети, это не по силам.

– Как сейчас работают те магазины, которые уже вошли в холдинг, и как изменились условия работы сотрудников?

– Достаточно провести сравнительный анализ. Недавно распахнул двери универсам “Днепропетровский”. Его торговая площадь была расширена с 1200 кв. м до 1800 кв. м, в несколько раз был увеличен ассортимент товаров, установлено современное оборудование. Если дневная выручка до объединения составляла 90 тыс. руб., то только на второй день после открытия она выросла в несколько раз. Или, к примеру, универсам на ул. Рокотова. Прежде его оборот составлял 60 тыс. руб., теперь ежедневная выручка в десять раз больше.

Все сотрудники магазинов, вошедших в “Седьмой континент”, пройдя курс обучения и стажировку, были переведены в штат. Условия работы изменились, строже стала дисциплина. Воровство влечет за собой немедленное увольнение. Значительно возросли интенсивность и объем работы, но и зарплата выросла значительно. У продавца она составляет в среднем 3500 рублей. Насколько я знаю, все сотрудники довольны, никто пока не уволился.

В настоящее время еще с пятью магазинами ведутся переговоры об объединении. Мы торопимся, потому что, по нашим прогнозам, на наш рынок придут иностранные инвесторы, и скупать они будут не по 2–3 магазина, а десятки. Уже сейчас шведская фирма “Икеа” построила в Химках мебельный центр площадью 28 000 кв. м стоимостью 40 млн долларов. По величине он 4-й в мире, его стоимость с товарами и оборудованием оценивается в 100 млн долларов. Мебель рассчитана на людей со средним уровнем доходов, на этот сегмент рынка мало кто сейчас работает. Они планируют открыть еще два таких центра.

– И вы, и ваши коллеги уже довольно часто и с большой опаской говорите о том, что нашу торговлю могут захватить иностранцы. Такая опасность действительно существует?

– Что касается опасности завоевания нашего рынка, то хочу сказать: мы не против иностранных конкурентов, но их присутствие на рынке должно быть до разумных пределов. Я знаю, что многие иностранные магазины не платят налоги, прийти туда инспектору СЭС – целая проблема. В общем, конкуренция должна быть честной.

Нашей торговле необходимы нормальное кредитование, помощь городских властей. Сейчас в Москве масса невыкупленных магазинов, выкупить их практически невозможно. Нам предлагают: возьмите магазин. Потом выясняется, что у него долги по аренде за 1996 год – 400 тыс., за это время наросли пени – 1,5 млн рублей. Нам говорят: сначала заплатите это, а потом мы его продадим. Но в этом году – это одна цена, в новом будет другая, так как коэффициенты по покупке, вероятно, удвоятся. Мы согласны, чтобы 400 тыс. нам поставили в долг, стоимость тоже, но тогда нужно подписать инвестиционный контракт. Мы погашаем долг, через 3 года выплачиваем остальные долги и текущие налоги. Как только откроется магазин, вырастут налоги, появятся новые рабочие места, увеличится зарплата и подоходный налог, который проконтролировать всегда проще.

– Владимир Алексеевич, планируете ли вы развивать региональную сеть магазинов?

– Мы не исключаем такой возможности, но затраты на оснащение 1 кв. м площади в регионах те же, что и в Москве, а вот окупаемость в два раза ниже. Когда в составе холдинга будет более 30 магазинов, можно будет создавать свой оптовый центр, налаживать прямые связи с производителями. Дистрибьюторская наценка и накрутка уйдут.

И все-таки темпы развития нас не устраивают. Замечу, наши акции могут быть вполне ликвидными, каждый год мы проходим международную аудиторскую проверку и оценку. Но нестабильность нашей экономики и политической ситуации не позволяет привлечь серьезных инвесторов. Но ежегодный оборот компании увеличивается в сопоставимых ценах на 45–50 процентов. В этом году, несмотря на кризис и падение валютного оборота, мы восстановили докризисный уровень продаж.

– Наверное, это и есть лучшее доказательство жизнестойкости объединенных капиталов?.. ("Российская торговля", №3, 01-14 февраля)

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>