РОЗНИЦА СИЛЬНО ПЕРЕОЦЕНЕНА

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
РОЗНИЦА СИЛЬНО ПЕРЕОЦЕНЕНА

Лидеры российской розницы все глубже уходят из столицы в регионы. Вслед за милионниками крупнейшие сети начинают осваивать рынки меньших по числу жителей городов. Орел не стал исключением. Вслед за “Магнитом”, уже представленным в Орле, о выходе в этот город недавно объявил “Перекресток”. В этих условиях, лидер местного рынка – ГК “Паллада”, планирует развивать сеть в небольших городах орловской области и осваивать соседние территории. Своим видением перспектив рынка и планами компании делится Илья Якубсон, генеральный директор ГК "Паллада".

– Расскажите об истории становления розничного бизнеса компании.

– ГК “Паллада” начинала свою деятельность в 1992 году именно с розничного проекта, если конечно семь торговых палаток площадью 6–8 м2 можно так назвать. За пару лет их число выросло до 57. В 1995 году открылся первый прилавочный мини-магазин, площадью 60 м2. Вскоре таких магазинов у нас было уже восемь, это считалось сильно по тем временам.

В 1997 году мы начали покупать нормальные по орловским меркам магазины – площадью 200–300 м2. Сразу после кризиса стали активно скупать объекты, даже покупали небольшие сети по 2–5 магазинов. Тогда же был приобретен первый серьезный объект – площадью 1600 м2.

– Как происходил переход от палаток к магазинам?

– Мы начали формирование полноценной сети и построение торговых технологий, когда встал вопрос эффективного управления объектами недвижимости. У нас была развитая сеть палаток и павильонов, а также было приобретено несколько магазинов. Тогда меня удивляло – какая неприбыльная вещь – эти магазины. Палатка продает в два раза больше, издержки минимальные, коммунальных расходов никаких, а крупные магазины денег не приносят. Но так было до тех пор, пока мы не решили серьезно опустить цены в магазинах. На эту мысль нас натолкнул местный предприниматель, который два года торговал в совершенно неприспособленном помещении, но по очень низким ценам. Так у него с утра до ночи очереди стояли.

– Какова сегодня структура "ГК Паллада"?

– Сегодня группа объединяет несколько направлений: ЗАО “Паллада–Торг” (розничная торговля в форматах дискаунтера “Сберегайка” и супермаркета “Паллада”), ЗАО “Торгбизнесопт” (дистрибуция бакалеи, сигарет, сопутствующих товаров) ООО “Оптторгсервис” (дистрибуция пива и алкогольных напитков).

Все бизнесы имеют собственные управленческие команды, также разделены финансы, логистика и балансовая отчетность. В рамках головной компании решаются только общие стратегические вопросы.

У нас есть производство хлебобулочных изделий, которое выпускает 10 тонн продукции в день, свои линии по фасовке круп, сахара, макарон. При этом любое производство – это непрофильный бизнес для нас, все производственные направления – вынужденная мера в условиях отсутствия предложения на рынке. В будущем розничный проект должен заниматься только торговлей.

– В группе компаний есть и розничные, и оптовые проекты. Удается ли получить синергию за счет этого?

– Часто интересы розницы и дистрибуции взаимоисключающие, поэтому эти направления бизнеса жестко разделены. Например, практически любой крупный производитель, чьи интересы представляет наша дистрибьюторская компания, хочет видеть максимально полную линейку своей продукции на полках сети "Сберегайка". Но, исходя из законов категорийного менеджмента, мы не можем этого сделать, иначе ассортимент сети не будет соответствовать долям производителей на рынке.

Так что, наличие в рамках группы компаний собственной дистрибуции и розницы приносит больше хлопот, чем выгоды.

– Каковы планы развития ГК "Паллада"?

– Со временем оптовая компания должна вырасти в современный логистическо-диструбьюторский бизнес, а розничная сеть – стать крупным и прибыльным оператором. По планам на текущий год оборот ГК “Паллада” должен составить $200 млн, из которых 55% определяет опт. На ближайшие годы мы планируем ежегодный прирост оборота около 30%, при этом вклад розничной сети будет постепенно расти.

– За последний год в розничной сети произошли существенные изменения, расскажите о них.

– Основная цель преобразований, которые активно ведутся с начала 2004 года, – выстроить хорошо управляемую региональную розничную сеть. Такая сеть должна иметь все те элементы, которыми обладают успешные операторы во всем мире: жесткая централизация управления и закупок, работа через собственный РЦ, использование международных стандартов в управлении магазинами. Сегодня могу без преувеличения сказать, что все это характерно для нашей сети.

– Вы называете собственную логистику как один из важнейших элементов работы. Как организованы поставки в магазины сети сегодня?

– На данный момент львиная доля товаров поступает в наши магазины с собственных распределительных центров. У нас есть РЦ по алкоголю, сухим товарам и по замороженной продукции. Дальнейшее увеличение доли поставок с собственного РЦ возможно главным образом за счет охлажденной продукции. Мы не возим в свои магазины фрукты, молочку, колбасы, рыбу и хлеб. По мясной гастрономии и молочной категории у нас есть стратегический партнер, который обеспечивает качественную логистику доставки.

– Что представляет собой розничная сеть сегодня?

– На конец 2005 года розничная сеть будет включать 95–100 магазинов (практически все под маркой “Сберегайка”) с годовым оборотом около $100 млн. Сеть представлена в Орле, Курске и областях обоих городов. Магазины сети работают по системе самообслуживания и на сегодня мы довольны уровнем технологии. Магазины у нас больше не составляют заказы, а в центральном офисе за все объекты сети отвечают четыре менеджера службы товародвижения. Доставка в магазины осуществляется на скомплектованных палетах, поэтому не нужно ничего пересчитывать и приходовать отдельно. Весть ассортимент поставляется в рамках утвержденной матрицы и расставляется согласно планограммам.

– Как проходил процесс перехода на самообслуживание?

– Мы переходили на самообслуживание под грузом ошибок 90-х годов, когда цивилизованная торговля только начинала формироваться. Нам пришлось пройти болезненный этап диагностики проблемных участков и определения направлений развития. Мы фактически полностью поменяли номенклатуру товаров, которая была сформирована за семь лет проб и ошибок и совершенно не соответствовала требованиям категорийного менеджмента.

Переход сети “Сберегайка” на самообслуживание был осуществлен за восемь месяцев с марта по ноябрь 2004 года. За это время было реконструировано и переоборудовано 34 объекта. Изменениям в сети предшествовала серьезная подготовительная работа: мы обобщали опыт самообслуживания, накопленный ведущими российскими операторами, неделю изучали работу дискаунтеров в Германии.

Когда было принято окончательное решение, мы практически три месяца непрерывно прописывали все бизнес-процессы, выбирали программное обеспечение. Стояла задача не просто уйти от прилавка, нужно было внедрять принципиально новую технологию работы.

Сегодня сеть работает с палетной отгрузкой, мы перешли на электронные накладные при поставках с РЦ. Количество персонала сократилось в 2-3 раза: там где раньше работало 30 сотрудников оставалось 12. И все это на фоне значительного роста оборота.

Распределительный центр также серьезно изменился: было введено адресное хранение, автоматизирован учет и сбор заказов. Такая организация собственной логистики позволяет развивать сеть в небольших райцентрах Орловской и Курской областях. Как показывает практика, местные дистрибьюторы в небольших городах качественно и дешево товар не доставят, а чаще всего не привезут вообще.

– Каковы дальнейшие планы развития сети?

– Мы хотим развиваться в Орловской, Курской областях, изучаем другие ближайшие регионы: Тульскую, Тамбовскую, Брянскую, Липецкую области. Мы расчитываем расти не менее чем на 30% по количеству магазинов ежегодно, при этом сохраняя управляемость и прибыльность.

В рамках сети “Сберегайка” мы разработали четыре формата с разными ассортиментыми матрицами: от 1,6 тыс. до 4 тыс. наименований товаров. Формат выбирается для каждого объекта исходя из покупательной способности жителей района и площади объекта.

В сети "Сберегайка", за счет высокой эффективности работы мы получаем прибыль с магазина, даже при 70–80 тыс. рублей дневного оборота. При таких показателях объект окупается в среднем за 2,5 года, при том, что мы его арендовали, отремонтировали и поставили оборудование.

– Какие ноу-хау вы применяете в сети?

– Недавно мы организовали в магазинах сети холодильные комнаты – помещение площадью до 40 м2, в котором поддерживается температура около +4°С. В этих комнатах на обычных стеллажах выставлена молочная продукция и другие скоропортящиеся товары. Благодаря этой идее, в прошлом году мы увеличили оборот по молочной продукции почти на 100%.

Но не все идеи приносят положительный результат. В одной из книг по мерчендайзингу, мы вычитали, что нужно периодически менять отделы местами. Начали проводить эксперимент в своих магазинах и получили чисто негативную реакцию. В течение месяца покупатели постоянно поднимали скандал – куда убрали алкоголь, почему больше не продают хлеб.

Наши клиенты, в том числе пожилые люди, приходят сделать быструю и легкую покупку на 100 рублей. Бабушка не хочет каждый раз искать батон хлеба, для нее это не прикол, не забавная игра, а только лишнее напряжение.

Вообще, одна из основных задач для любой сети – сделать так, чтобы магазины где бы они не находились были легко узнаваемыми. Пусть с адаптацией к локальному рынку, но общее впечатление должно быть одинаковым, при чем не на уровне, что и здесь хлев и там то же самое, а чтобы покупатели узнавали сеть, формат магазинов.

– Планируют ли акционеры привлечение инвестора или продажу сети?

– С точки зрения теории, любой бизнес должен создаваться так, чтобы его можно было при желании продать. Продажа нашей розничной сети возможна, но мы об этом пока не думали.

На сегодняшний день рынок тех регионов, которые нас окружают относительно безграничен, конкуренция фрагментарная, о ней больше говорят, чем она есть на самом деле. По крайней мер следующие пять лет мы можем органически расти и быть интересными для акционеров с точки зрения операционной прибыли.

– Насколько административный ресурс определяет развитие розничной компании?

– С одной стороны, – это очень серьезно. Без связей с администрацией невозможно получить землю, лицензии. С другой, сеть "Магнит" доказала, что если компания платит налоги, ведет честную политику по отношению к персоналу и покупателям, то серьезных проблем с региональной администрацией не будет. В последние несколько лет регионы стали гораздо более открытыми, слишком много федеральных компаний выходят на рынки региональных городов, к этому уже начинают привыкать. Когда мы выходили на рынок Курска, нам тоже было нелегко, но я не могу сказать, что сегодня нам кто-то ставит палки в колеса.

– Каковы по Вашей оценке базовые факторы успеха?

– Во-первых, нужно много работать, нельзя останавливаться на достигнутом, нужно следить за тенденциями рынка. Вообще, свое дело нужно любить. По большому счету, я не знаю ни одного руководителя серьезной розничной компании, который бы не был фанатом своего дела. Каждый из владельцев сетей, расскажет о своем бизнесе абсолютно все: от того, как правильно принять товар, каким тиражом нужно печатать листовку, заканчивая тем, как все эти вопросы решают лидеры мирового ритейла.

У таких руководителей, правило по жизни – скорей бы утро – на работу ехать. Например, мне какая-то идея в голову придет, так я всю ночь не сплю, обдумываю как лучше сделать.

С точки зрения организации бизнеса, главным фактором успеха является низкая себестоимость. А себестоимость, как ни крути, – это технология: как дешево ты закупил, обработал на РЦ, доставил в магазин, как дешево выставил, обслужил покупателя, как дешево взял в аренду объект, как дешево привлек финансирование. Из всех этих “дешево” получается бешеная по размерам цепочка, которой нужно грамотно управлять.

– Как Вы оцениваете состояние и перспективы розничного рынка?

– До 2000 года розничная отрасль была сильно недооценена, сегодня розница сильно переоценена. Выжить в долгосрочной перспективе смогут только сильные, высокотехнологичные крупные компании. Я думаю, что в ближайшее время часть небольших региональных сетей будет высталена на продажу. Покупка таких сетей может быть актуальна и для нас, с точки зрения развития в ближайших регионах.

С каждым годом доля сетевой торговли в общем обороте будет удваиваться, вместе с тем платежеспособный спрос не всегда способен обеспечить прибыльную работу. С ростом конкуренции, некоторые операторы начинают брать заведомо убыточные объекты. Такой бег по заданному алгоритму – вместе со всеми, ни к чему хорошему не приведет. Многие российские операторы, котороые сейчас идут в регионы в большей степени следуют моде, чем получают реальный экономический эффект.

– Насколько могут быть интересны в этой связи небольшие регионы?

– Небольшие райцентры с 5–7 тыс. жителей сегодня мало интересны с точки зрения доходности. Но в дальнейшем, когда российские лидеры с приходом западных сетей придут в такие города, как Орел, такие сети как мы все равно будут вынуждены приходить в райцентры. Конечно, там придется приучать покупателей к самообслуживанию, работать на низкой рентабельности, но таких райцентров около сотни в каждой крупной области. Если вспомнить Wal-Mart – он как раз с таких деревень и начинал.

– Как меняются принципы работы с поставщиками в последнее время?

– Еще два года назад, когда мы начали переход на самообслуживание, мы сразу поставили задачу, что весь товар должен иметь штрих-код. Это сейчас кажется смешным, а тогда на нашем рынке все самые продаваемые позиции – молоко, хлеб, макароны – не имели штрих-кода. Товары даже крупных российских производителей имели один код на всю линейку, вне зависимости от вкуса продукта. Даже сегодня некоторые производители не отдают себе отчет, что в нашей сети четкая ассортиментная матрица, от которой мы не отступаем ни при каких обстоятельствах.

Хотя появляются первые приятные исключения. Один крупный производитель хлебо-булочных изделий из Белгородоской области вышел к нам с очень интересным предложением. Они готовы поставить небольшие печи в каждый магазин, предоставляют технологию, привозят замороженные полуфабрикаты, которые выпекаются на месте. Они полностью организуют процесс, гарантируют определенную рентабельность, договариваются с СЭС, пожарной инспекцией. Когда приходят люди с таким уровнем понимания – сидишь и радуешься, что в стране бизнес меняется в лучшую сторону.

/Мое дело. Магазин, 21.12.2005/

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>