ОТ БЕСПЛАТНЫХ ОБЕДОВ ДО ТУРОВ НА КИПР

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
ОТ БЕСПЛАТНЫХ ОБЕДОВ ДО ТУРОВ НА КИПР

В советские времена вопрос мотивации и поощрения работников решался профсоюзами и означал грамоты к празднику, путевки в санаторий, талоны на финскую стенку, квартальные премии, тринадцатую зарплату. Сегодня это дело в солидных фирмах поставлено на широкую ногу: ежегодные выездные (на Кипр желательно) заседания  по итогам года, ужин в суперресторане с самым-самым генеральным директором-президентом,  ипотечное кредитование под 3 - 5 процентов, оплата аренды квартиры, денежные бонусы и акции предприятия и многое другое. Во многих компаниях появились такие должности, как координатор по программам поощрения, HR-менеджеры, отделы по управлению персоналом.

Трудовой кодекс РФ на предмет поощрения за труд смотрит двумя абзацами статьи 191, которая гласит:

"Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам".

И именно право устанавливать дополнительные виды поощрений дает компании неограниченное поле деятельности для стимулирования сотрудников.

 

"Поощрение и мотивация сотрудника компанией – это инструмент, который действенен в своей системе ценностей, – говорит Наталья Краснова, директор департамента корпоративного обучения Moscow Business School, руководитель департамента HR. – И говорить о том, что лучше – материальная или нематериальная мотивация, можно только после того, как мы определимся, что именно нужно компании, каковы ее цели".

Есть четыре основных типа корпоративной культуры.

"Бейсбольная команда"

Это компания, деятельность которой четко направлена исключительно на финансовый результат, это основная ее ценность: нас интересует только прибыль. В таких компаниях соцпакеты и бенефиты (нематериальные блага) не нужны по определению. Вся мотивация – деньги. Приносишь доход – поощряем, не приносишь – каким бы хорошим и умным ты ни был, сколько бы лет ни проработал в фирме, – до свидания! При таких целях и задачах мотивация – исключительно материальная. Нематериальная же начинается при других корпоративных культурах.

"Академия"

Основная ценность такого предприятия – профессионализм. Мозги – основной актив и составляющая фирмы. Это, как правило, медиа, обучающие, рекламные, консалтинговые, IT-компании. Здесь важна нематериальная мотивация, но привязанная к способностям: ты умный, значит, ты у нас работаешь. В "Академии" начинаются доплаты за профессионализм, ученую степень, стаж работы. Проявляются другие знаки внимания: "Первая годовщина работы Марь-ванны",  "Иван Иванович десять лет на рабочем месте" и пр. Здесь же начинается выстраивание карьерных лестниц. Ты приходишь младшим черпальщиком, достигаешь чего-то – к твоему соцпакету добавляется, к примеру, телефон. Участвуешь в проектах менеджером – получи бесплатное питание. Стал начальником департамента, топ-менеждером – возьми машину, еще дальше – на тебе кредит от компании на личные нужды. И так далее.

На Западе эта система отработана до автоматизма. Но и в России она тоже с успехом приживается.

"Клуб"

Тут главная ценность – лояльность и преданность сотрудника компании. Это, как правило, ресурсные монстры: нефть, газ, сталь. Работники подбираются в основном по рекомендациям и знакомству. В таких компаниях не важен коммерческий результат – деньги идут и идут; важнее, как там в Ираке дела обстоят, какова цена за баррель. И люди не основной ресурс, поэтому, как в "Академии" их развитие не является источником дохода. Именно здесь основной упор – на нематериальную мотивацию. В "Клубе" – самые мощные соцпакеты, которые призваны воспитывать лояльность: удовлетворенный сотрудник не будет искать лучшей доли на рынке труда. И вот тут полный простор для фантазии – как повысить комфортность жизни сотрудников. Конечно, с учетом занимаемой должности.

Медицинское страхование. Простенький "суповой набор" для обычного специалиста, стоматология – для небольшого начальника и для высших эшелонов – полное медицинское обеспечение для всей семьи, включая тетю и ее дедушку.

Мобильный телефон. Это тоже целая политика! Есть классы А, В и С. Сначала у тебя обычный, недорогой, с "длинным" номером и лимитом долларов в 20. Далее телефон - подороже, номер – покрасивее, лимит – больше. И там, наверху, – отличная последняя модель с коротким номером и безлимитным тарифом.

Служебный автомобиль. Сначала ходишь пешком, потом вызываешь служебный транспорт, далее  - с личным водителем. Чем ты ценнее, тем соответственно дороже марка машины и больше возможностей его использования в личных целях.

Все эти бонусы четко регламентированы и занесены в Положение о мотивации или иные документы транспортного отдела, службы связи, службы персонала и прочих департаментов компании.

Здесь же, в рамках нематериальной мотивации, действуют семейные программы. Особый упор делается на детей (преемственность, поддержка династий и т.д.). Проводятся всевозможные конкурсы рисунков ("Мой папа на работе", "Почему я хочу работать здесь"), спортивные соревнования, семейные конкурсы. К 1 сентября – наполненный школьными принадлежностями ранец, все в фирменной стилистике, с логотипом. Если компания имеет разветвленную филиальную сеть, то "КамАЗы" с портфелями вывыезжают из Москвы в июле. Следующие – в ноябре, везут новогодние подарки, опять же в фирменной упаковке и с учетом возраста ребенка.

Отдельные программы – для неблагополучных семей или детей, потерявших кормильца: экскурсии, отдых, обучение, лечение. Для сотрудников это хороший знак – если с тобой что-то случится, твоя семья не останется без поддержки. Очень серьезный мотивирующий фактор.

Кстати, для долговременного удержания сотрудников очень хорошо работают ипотечные и пенсионные программы. Несмотря на то, что эти мероприятия затратны,  они приносят свои плоды.

День открытых дверей компании. Раз в год семьи сотрудников приходят на работу к мужу-жене и знакомятся с коллегами, обстановкой, столовой, где любимый питается. Все это способствует лояльности.

Корпоративные праздники. Их проводят все. Опять же  все по иерархии. Два верхних уровня гуляют в лучшем ресторане с группой "ВИА гра", все остальные – где и как хотят, но бюджетом не дороже, например, чем по 2 тысячи на человека.

Вообще, к понятию "соцпакет" привязывается все, что только можно привязать: каким самолетом, поездом ты летишь в командировку, в гостинице какого уровня останавливаешься, в какой столовой на работе питаешься (для VIP или так, как все), в какой фитнес-клуб ты ходишь – дешевенький, и один, или на 16-м этаже офиса, и всей семьей. И прочая, и прочая.

Одна металлургическая компания разделила на уровни даже внутрикорпоративные СМИ. Для высшего звена журналы печатаются в Финляндии, на отличной бумаге, с приветствиями гендиректора, историями успеха, назначениями, отчетами о проделанной департаментами работе и индексами Доу - Джонса. Для начальников отделов – на бумаге попроще, с выкладками по работе отделов, новостями компании. А для рабочих  совсем уж простенькая полиграфия.

"Крепость"

Несмотря на "крепкое" название, такой тип корпоративной культуры свойственен для умирающих либо пребывающих в глубоком кризисе компаний. В России подобных фирм много, а в 1998 году, считай, все такими были. Главная мотивация – оптимизация расходов. Сэкономишь – 10 процентов твои. Обрезается все, что только не противоречит Трудовому кодексу. Как говорится: не до жиру – быть бы живу.

А как у них?

Зарубежный опыт нематериальной мотивации очень интересен. В конце 1990-х годов родился метод "кафетерия". Появляется он и у нас.  В чем суть? Компания излагает на бумаге все виды мотивации, которые она готова предложить своим сотрудникам: обеды, чай по утрам, лишний выходной день, три дня к отпуску, свободный график, мобильный телефон, автомобиль, обучение, путешествие за счет компании и пр. Каждый пункт – определенное количество баллов. Твое положение на иерархической лестнице компании позволяет тебе самому выбрать свой соцпакет на столько-то баллов, скомпоновать и выбрать по своему усмотрению. Чем больший ты начальник – тем на больший пакет можешь рассчитывать.

Этот метод очень хорошо работает в небольших компаниях: легче отследить и учесть запросы каждого. И не получится так, как в одной фирме, директор которой удивлялась, почему ее программисты не хотят работать: она же им пиво по пятницам покупает!

Кстати

Работодатели в Великобритании видят, что их сотрудники не довольны теми льготами, которые они получают, но стоимость решения этой проблемы не позволяет им активно заниматься ею. Исследование компании MX Financial Solutions показало, что только 11% работодателей считают, что их сотрудники довольны предлагаемыми им льготами. Три четверти думают, что им предстоит сделать для своих сотрудников еще очень многое.

40% опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета льгот станет хорошим фактором мотивации сотрудников. 32% утверждают, что благодаря ей компании сохранят большой процент сотрудников.

Треть организаций не намеревается ввести гибкую систему льгот. Две трети опрошенных сказали, что причиной отказа от перехода на такую систему является высокая стоимость, а 23% - более сложная система управления льготными пакетами.

Из льгот, предоставляемых работодателями, сотрудники компаний хотят выбирать те, которые соответствуют их образу жизни.

Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что увеличение перечня

 льгот, предоставляемых сотрудникам, сделает компании более привлекательными для соискателей, а также сохранит уже работающих сотрудников.

7 из 10 работников сказали, что они предпочли бы работать в компании, где предоставляется право выбора льгот.

Из 1000 респондентов более двух третей (67%) ответили, что они хотели бы иметь льготы, которые соответствуют их образу жизни. Для 71% сотрудников в возрасте 20 - 30 лет значение имеют корпоративные скидки в тренажерные залы, которые интересуют только 36% сотрудников старше 30 лет.

Более 67% сотрудников старше 50 лет считают, что для них наиболее важна медицинская страховка.

Подготовила Елена Лазина

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>