ПИЛИТЬ ПО-РУССКИ

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
ПИЛИТЬ ПО-РУССКИ

Где выгода - там и бремя, говорили древние. Подразумевая, что даже дойную корову надо кормить, чтобы она оставалась дойной.

А собственностью, стало быть, надо управлять. Этот момент как-то выпадает из голов, причем не самых глупых. И что характерно - ошибки, совершаемые при управлении продовольственной палаткой и металлургическим комбинатом, по сути одни и те же. Можно назвать это полной атрофией чувства собственника, можно списать на нестабильность, которая побуждает к получению сиюминутной выгоды. Но как ни крути - в основе лежит банальное воровство.

Впрочем, красть всегда было легче, чем зарабатывать. Правда, всегда безнаказанней было зарабатывать, чем красть.

НЕВЫДУМАННЫЕ ИСТОРИИ

Согласно статистике, среди учредителей каждого третьего российского предприятия рано или поздно возникают непримиримые разногласия по дальнейшему сотрудничеству и развитию общего дела. Камнем преткновения, как правило, являются методы ведения бизнеса, проблемы управления, распределения и инвестирования прибыли. Согласно все той же статистике конфликты возникают на третьем-пятом году соучредительства, когда бизнес окреп и дает ощутимые результаты.

КАК Г-ЖА БОБРОВА ПОССОРИЛАСЬ С Г-НОМ КОЗЛОВЫМ

Новейшая история предпринимательства знает немало примеров, когда бывшие неразлучные компаньоны, кровью, потом и учредительными взносами создавшие одно собственное дело, объявляют друг другу войну.

Не избежали этой участи и два физических лица, учредители ТОО ”Звезда”.

... Однажды в квартире директора московской строительной фирмы г-на Козлова раздался телефонный звонок и неизвестный предупредил, что тому не поздоровится, если он не откажется от затеи остаться в составе учредителей ТОО “Звезда”.

Г-н Козлов не только не отказался, а пообещал, что не поздоровится наоборот второму учредителю ТОО “ Звезда”, которого он просто-напросто разорит.

На заре приватизации двое сослуживцев, г-жа Боброва и г-н Петр Козлов, руководивших небольшим продовольственным магазином в Восточном округе столицы, создали ТОО и с изрядной долей бюрократических мытарств выкупили бывшее государственное помещение в собственность. Генеральным директором ТОО стала энергичная дама г-жа Боброва. Соучредитель же, г-н Козлов, через год с небольшим от общего дела отстранился: из магазина ушел, создал собственную строительную фирму и на несколько лет о ТОО “Звезда” напрочь забыл.

Между тем ТОО “Звезда” успешно развивалось, вплоть до 1998 года, когда в связи с перерегистрацией учредительных документов г-жа Боброва решила вывести г-на Козлова из состава учредителей. Мотив был один: все эти годы второй участник ТОО по сути не участвовал и не помогал в становлении бизнеса. Вместо него бизнесом занимались другие лица.

Между тем, узнав о готовящейся “расправе”, Козлов заявил, что хотя и не вникал в дела г-жи Бобровой, а только числился в составе учредителей, но так вот запросто от нежилого помещения общей площадью 150 кв. м., некогда доставшегося в нелегкой борьбе, не откажется. В связи с чем заявил о своих правах на половину торгового зала ТОО “Звезда” и подал иск в суд. Суд удовлетворил претензии Козлова. Более того, в результате тяжбы г-жа Боброва, имеющая согласно Уставному капиталу меньшую долю, осталась с меньшими площадями.

Сегодня торговый зал ТОО “Звезда” поделен капитальной кирпичной перегородкой, а ТОО “Звезда” отошло всего 50 кв. м. Часть торгового оборудования также отошла в ведение бывшего компаньона. Объемы продаж в некогда процветающем магазине резко сократились. И вообще г-жа Боброва сегодня весьма сожалеет, что кинулась в воду не зная броду. Может быть, и не надо было ей ссориться с г-ном Козловым, а оставить его в учредителях?

ЧТО НЕ ПОДЕЛИЛИ КОСТРОМИЧ И МОСКВИЧ?

...Три года назад двое молодых людей, один москвич, другой костромич, решили открыть свое дело в Москве: два торговых стационарных павильона. Павильоны находились на балансе ООО “Супер +” . Москвич завозил и реализовывал продукты питания, а костромич, напротив, занимался реализацией бытовой химии. Поскольку деньги были общими, то и распоряжались ими сообща. Однако спустя два года неожиданно выяснилось, что большую прибыль приносит павильон, торгующий бытовой химией, но инвестировать прибыль приходится в павильон, торгующий продуктами питания: туда и холодильные камеры требуется закупать, и особые торговые прилавки устанавливать, и на поборы различным проверяющим раскошеливаться. Костромич таким поворотом дел взял и возмутился, а потом предложил москвичу мировую: 30 процентов от общей прибыли в течение года на свои личные нужды потратить - квартиру в Москве купить.

Москвичу это предложение не понравилось. Костромич обиделся и потребовал раздела имущества, нажитого общим трудом.

ООО “Супер+” разделилось. Москвичу отошел один стационарный павильон с дорогостоящим оборудованием, а костромич получил другой павильон, который вскоре продал, а затем и вправду уехал в родную Кострому. Там открыл павильон бытовой химии и сегодня процветает. У москвича же дела в последнее время не идут.

“Может быть, зря я поторопился? - размышляет москвич, - такие оригинальные торговые сделки, которые удавалось заключать костромичу, мне в голову вряд ли придут...”

$ 3 МЛН – НА ВЕТЕР?

...Детство и юность большого российского начальника Николая Игоревича Петрова прошли в небольшом городке N. Там, на одном из номерных заводов, он начинал свою трудовую деятельность. Там остались его приятели, которые со временем возглавили завод. Сам Петров сделал карьеру в Москве, добившись должности замминистра одного из крупных ведомств.

В середине 90-х, будучи в зарубежной командировке, Петров познакомился с итальянскими коммерсантами, предложившими закупить уникальные производственные линии по изготовлению высококачественных пиломатериалов. Согласно произведенным расчетам изделия, обработанные с помощью уникального оборудования, могли приносить не только фантастическую прибыль на внутрироссийском рынке, но и экспортироваться на Запад.

Замминистра решил рискнуть и задействовать в развитии необычного бизнеса своих давних друзей, руководителей номерного завода из провинциального городка, расположенного посреди богатейших лесных делянок. В результате взаимных встреч и переговоров было создано ЗАО “Инвест”, в состав которого вошли два юридических и три физических лица.

Дальнейшие события развивались по плану, предложенному Петровым.

С помощью замминистра в Москве был получен кредит на сумму 3 млн. долларов. Получателем кредита под поручительство крупной нефтяной компании выступила столичная фирма, которая вошла в состав учредителей ЗАО “Инвест”. Эта же столичная фирма приобрела оборудование, которое отдало в аренду ЗАО “Инвест”. Закупленное оборудование отправлено в город N и установлено на пустующих площадях бывшего номерного завода. “Инвест” обязался пускать всю прибыль на погашение кредита. Развитие долгосрочного производства намечалось осуществлять за счет Уставного капитала ЗАО, составившего внушительную сумму.

Вскоре линию запустили, однако юрлицо из города N в нарушение всех договоренностей проигнорировало свои обязательства.

Прошло полгода, год. Провинциальные акционеры работали на свой карман: строили коттеджи в ближайшем Подмосковье и за рубежом. Возможности же уникальной производственной линии были задействованы на треть. При развитии дела не использовался ряд управленческих идей, о которых велась речь поначалу. Погашение кредита оказалось под угрозой. Над юридическим лицом из г. Москвы - арендодателем оборудования нависла смертельная опасность. Арендодатель попытался обратиться в арбитражный суд. Однако оплата госпошлины в размере пятисот тысяч долларов оказалась ему не по карману.

В качестве проигравших выступил и основной поручитель кредита, нефтяная компания, которая вынуждена была подать в суд на должника, ЗАО “Инвест”. В итоге ЗАО “Инвест” было ликвидировано. Нефтяная компания получила право собственности на простаивающее где-то в российской глубинке оборудование.

Сегодня дело осталось за малым: оплатить долги банку, предоставившему ЗАО “Инвест” валютный кредит, выкупить здание номерного завода в городе N, где нынче находится уникальная итальянская линия, и постараться, наконец, организовать рентабельное производство с помощью эффективных, грамотных топ-менеджеров.

“Только где таких взять, в глубинке-то?”- вот вопрос дня для новых собственников.

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>