ПОРТРЕТ КОМПАНИИ

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>
ПОРТРЕТ КОМПАНИИ

Более четырех лет Вымпелком оставался безусловным лидером рынка мобильной связи. Осенью 1998 года ситуация изменилась. Компания уступила первенство своему основному конкуренту - Мобильным Телесистемам (МТС). Сможет ли Вымпелком восстановить свои позиции на рынке? Хватит ли у него денег для того, чтобы остаться лидером надолго? Не ждет ли его в ближайшее время провал, подобный тому, который он пережил прошлой осенью? На эти вопросы сегодня ответить трудно, поскольку вся история Вымпелкома - это история, как правило, вынужденных и почти всегда рискованных инноваций. Вымпелком вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. Вымпелком первым, когда для этого не было никаких тактических предпосылок, использовал на этом рынке агрессивный маркетинг. Вымпелком первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Вымпелком первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта - GSM-1800. Наконец, Вымпелком первым решился работать с по-настоящему массовым рынком. В 80-х годах в США появился бестселлер деловой литературы - "Обновление производства: Атакующие выигрывают". Лейтмотивом книги стала идея необходимости постоянного обновления технологий - производства, предложения, управления и т. д. Дик Фостер, автор бестселлера, на многочисленных примерах доказывал, что компании, совершающие тот или иной технологический прорыв, как правило, оказываются в лучшем положении по сравнению со своими конкурентами. Атакующие выигрывают. Главное не опоздать. Но в жизни инновационно активных компаний есть и другая сторона. Инновация должна быть своевременной. Опасно не только опоздать, но и поторопиться. Тот, кто поспешит, может не дождаться своего клиента и не дожить до момента, когда нововведения начнут приносить прибыль. Успех Вымпелкома в новой, навязанной рынку им самим, конкурентной борьбе подтвердит правоту атакующего, его неудача станет оправданием для осторожного. Кооператор "Почему вы решили заняться бизнесом?" - с этого начался наш разговор с Дмитрием Зиминым. Банальный, конечно, вопрос. Но ведь действительно странно. К началу хозяйственной революции Зимин был совсем уже немолодым человеком пятидесяти пяти лет, высокопоставленным инженером с более чем тридцатилетним стажем. И этот человек с нуля создает компанию, которая эффективно работает даже не в производственной сфере, а в сфере услуг. "Не хочу никого обидеть, но, вы знаете, устал работать на военных, - ответил Зимин. - В ВПК сложилась система, которая не позволяла работать достаточно мобильно - на внедрение разработки вместо месяцев уходили годы. Система, со всем ее бредом секретности, загоняла нашу научно-техническую интеллигенцию в стагнацию. А нам хотелось поработать всласть. Ну и, конечно, денег заработать". В рамках конверсии под крышей Радиотехнического института имени Минца, где Зимин работал заместителем главного конструктора, был создан кооператив АО КБ Импульс. Первой его разработкой стала система для индивидуального приема спутникового телевидения. Разработка была запущена в серию на вильнюсском Заводе имени 60-летия Октября и даже продавалась в московском магазине "Эфир" на Тверской. Денег на этом проекте кооператив почти не заработал. За "тарелками" последовала система кабельного телевидения - АС-600. Она тоже была запущена в серию и даже принесла некоторый доход, но тоже небольшой. "В общем, это была уже совсем другая жизнь, - вспоминает Зимин. - Мы сами устанавливали связи, сами договаривались о деловых контактах, нам не нужно было никаких постановлений ВПК". О связях Зимина говорят много, он и сам постоянно употребляет словосочетания "знакомились с системой", "устанавливали контакты". Его умение налаживать новые и поддерживать старые связи действительно было важным фактором успеха, особенно в первые годы становления бизнеса. Однако среди них одна, чисто случайная, связь оказалась наиважнейшей. История КБ Импульс вполне могла бы закончиться на четвертой-пятой разработке, если бы в Россию в поисках деловых партнеров не прибыл американский предприниматель Оги Фабела. Он представлял интересы маленькой семейной фирмы Plexsys, производившей аппаратуру для сотовой телефонии. Аппаратура, как скоро стало ясно, была довольно посредственной, торговать ею удавалось только на слабых рынках. Но в России тогда искали счастья и денег все кому не лень. Через посредника г-н Фабела вышел на ЦНПО Вымпел и добился встречи с руководством этой всесильной в те времена военно-технической корпорации. На совещание с Фабелой в качестве представителя конверсионного направления РТИ пригласили Зимина. Зимин с радостью согласился - американцы приехали, может, удастся получить заказик на какую-нибудь разработку. Фабела Зиминым тоже заинтересовался. Через пару месяцев после совещания в Вымпеле он пригласил российскую делегацию к себе на родину. В телеграмме с приглашением особо значилось: "Прошу включить в состав делегации того самого небольшого роста лысоватого джентльмена, который так энергично стучал кулаком по столу". Итогом поездки в Штаты стало решение заняться сотовой телефонией. Но как? Зимин все еще мечтал о разработках - мы же инженеры! Под это дело, строительство сетей для мобильных систем, было решено создать новое предприятие - Вымпелком. Поскольку о доходности сотового бизнеса тогда никто не думал, не думали и о будущем дележе собственности. В учредители Вымпелкома набиралось как можно больше структур. ЦНПО Вымпел, НИИДАР, РТИ имени Минца, естественно, КБ Импульс. Но услуги новых сетей должен был кто-то продавать. Для этого было создано совместное предприятие Евронет, учредителями которого выступили вновь созданный Вымпелком и фирма Plexsys. (Впрочем, Евронет очень скоро исчез со сцены, поскольку оказался лишним.) Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел - право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право - лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов - и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами. Как осторожно замечает Зимин, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, "мы стали стремительно понимать, что такое современные коммуникации". Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. Министерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900 МГц, под который предназначался широко распространенный в Европе GSM. Первый - для бедных, второй - для богатых. Зимину очень советовали заняться NMT. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработках, он отправился на прием в Московскую сотовую связь (МСС), которая владела лицензией на NMT, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по известному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: "Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому". Второй стандарт, GSM, и вовсе оказался недоступен. Права на него уже получила МТС, акционером которой был Deutsche Telekom. Нужно было либо отказываться от проекта, либо искать дырку в эфире. Зимин выбрал второе. Он провел исследование частотного диапазона и обнаружил, что свободное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт AMPS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил военных освободить этот диапазон и, заручившись поддержкой компании Ericsson, поставляющей оборудование на этот рынок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хождений по кабинетам Зимину удалось получить лицензию на создание в Москве коммерческой сети AMPS, в успех которой никто не верил. Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами. Однако эти и многие другие конфликты, которые сопровождали историю Вымпелкома, мы оставили за рамками нашего повествования (не желая усложнять и без того сложную жизнь всех участников этого рынка) и сосредоточились только на бизнес-истории компании. Энтузиасты Как оператор сотовой связи Вымпелком изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренты, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандарты, развитие которых изначально поддерживалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы становления сотового рынка не сработало. Вымпелкому же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим американский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали. "У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе AMPS создать самую совершенную по тем временам техническую систему, - говорит бывший партнер Зимина Георгий Васильев. - У AMPS оказалось два неожиданных преимущества. Во-первых, он был гораздо старше GSM, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились государственные же предприниматели - областные Электросвязи, городские телефонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недостатками госучреждения. Они оказались менее оперативными, чем операторы AMPS - молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти крохи оказались вкуснее самого пирога. В девяносто пятом году операторов AMPS уже было больше, чем оператров GSM, что удивительно. И еще более удивительно - их было чуть ли не больше, чем операторов NMT". Сам Зимин успех первых лет тоже объясняет энтузиазмом и профессионализмом: "В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами же не доверяли. Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом. У нас таких понятий не было. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать - поставить базовую станцию в нужном месте, - могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем. Кроме того, у нас с самого начала работали действительно профессионалы. Мы все-таки радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях городских агломераций, - это наше. И инженерная часть работ, я думаю, с самого начала была вне конкуренции. В других компаниях этими вещами вообще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультантов, которые рисовали аляповатые проекты. У МТС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в принципе невозможно". Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте AMPS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым NMT, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DAMPS. В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSM. Однако эту совершенную услугу еще надо было продать. Время Васильева " Зимин повел себя потрясающе грамотно. Типичный "совок", инженер, он дал порулить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совершенной западной манере", - делился своими наблюдениями один аналитик. Действительно, участие сотрудников Фабелы в маркетинговом прорыве Вымпелкома было существенным, но основным автором этого прорыва все-таки считается Георгий Васильев. Васильев пришел в компанию в 1993 году как представитель московской группы акционеров. В те времена он работал президентом АО Росико, входившего в состав АФК Системы. "Для меня это был один из нескольких проектов, и заниматься им я стал с неохотой, - вспоминает Георгий Васильев. - Было много других значительно более понятных дел, а что такое сотовая связь, в девяносто третьем году мало кто толком понимал. Я начал с маркетинговых исследований, и они показали, что успех этому рынку обеспечен". Васильев снарядил несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работают сотовые компании "там". Обнаружили, что операторские компании на Западе устроены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали технари, то в западных две трети работали в абонентской, маркетинговой службах и службе продаж. Открытие свое Васильев донес до Зимина, и тот все понял. Абонентская служба в Вымпелкоме стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было тактической необходимости. Немногочисленных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические - с техническим, вопросы продаж - с продавцами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компании не возникало. Задачей создаваемой абонентской службы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиента. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти - у технического. Недовольство старых структур легко себе представить, причем, как и все подобные реорганизации, эта получила личностную окраску - пришел Васильев и начал перекраивать структуру под себя. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жестко. И с 1995 года Вымпелком стал славиться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжелательности и оперативности решения всех возникающих у абонента проблем, которого достигла сеть " Би Лайн", до сих пор никому превзойти не удалось. Вторым ноу-хау Васильева стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть определенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи - это когда вы приходите в офис и покупаете телефон прямо там, косвенные продажи - через дилеров. В момент появления Васильева в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, готовый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду. Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем отдавать деньги дилерам. Но под давлением Васильева сделать это удалось, и к концу 1995 года Вымпелком превзошел все компании вместе взятые по количеству точек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу " Би Лайн" и тут же за углом можете приобрести аппарат. Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с ее дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть оформлен ваш офис, вот такой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под маркой " Би Лайн", затраты на рекламу самого Вымпелкома неуклонно падали, а количество рекламы только росло. Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу " Би Лайн". Агрессивный маркетинг принес свои плоды. К 1995 году Вымпелком имел самую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 года - столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали " Би Лайн". Биржа Уже в середине 1995 года стало ясно, что Вымпелком - безусловный лидер рынка. "Это было время, когда компания бурно расцветала, мы чувствовали себя победителями. Совершенно неожиданно стандарт AMPS уверенно зашагал по России. У нас были великолепные финансовые результаты, - вспоминает Зимин. - Но часто бывает, что компания выходит на рынок с новым продуктом и зарабатывает кучу денег, а потом следует провал". Чтобы провала не произошло, требовалось развивать сеть. Для этого были нужны деньги. Своих доходов не хватало. Кредиты поставщиков оборудования были солидны по размеру, но связывали Вымпелком в вопросе выбора партнера и влияния на цены поставляемого оборудования. Именно тогда родилась идея выхода на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Первым эту мысль высказал Оги Фабела, сказался американский менталитет. Зимин и его заместитель Валерий Гольдин ее сразу же подхватили - а почему бы и нет: первая российская компания на нью-йоркской бирже, спустя более чем девяносто лет. Думается, что честолюбия в этом решении было не меньше, чем расчета. В компании в успех этой операции не поверил больше никто. Ни один человек. Тем не менее работа началась. Надо было подготовить Вымпелком по всем правилам, для чего на работу был приглашен специальный человек - Майкл Буйницкий. Он "упаковал" компанию в соответствии с западными требованиями - западная бухгалтерия, аудит. После этого начался поиск банка-посредника. Крупные структуры типа Merrill Lynch за работу не взялись - им тоже было трудно поверить в успех предприятия. Андеррайтерами согласились выступить Ренессанс-Капитал и Donaldson, Lufkin & Jenrette. Они организовали так называемое роуд-шоу - серию встреч руководства компании с потенциальными инвесторами. Возили руководителей компании по всему миру, рассказывали об успехах и перспективах. К середине 1996 года стало понятно, что проект скорее всего удастся. Время выхода на биржу было выбрано крайне удачно. Тогда западным инвесторам уже наскучил свой собственный рынок. Хотелось рисковать, и появилась новая цель - развивающиеся страны. Телекоммуникационный бизнес тоже считался очень привлекательным, особенно сотовый. Он был прозрачен для инвестора - тарифы устанавливались самими операторами, спрос на услуги можно было прогнозировать. Самым драматичным моментом стала ночь перед выходом на биржу. До двух часов Зимин торговался с банкирами за цену. Несмотря на то что пакет заказов был собран уже приличный - спрос примерно в три раза превышал предложение, - банкиры поднимать цену предложения боялись, предлагали примерно 18 долларов за акцию. Зимин настаивал на 24, сторговались на 20 с небольшим. Банкиры ошиблись сильнее - за один день курс акций Вым-пелкома вырос до 29 долларов за штуку. Всего же на бирже Вымпелком заработал свыше 60 млн. долларов. К концу 1996 года Зимин мог зафиксировать абсолютный успех своего предприятия. Самая известная торговая марка, технически совершенная сеть, бешеный рост абонентов, признание NYSE. Вполне можно было расслабиться. Однако Зимин говорит о новой угрозе - GSM. GSM Технически сеть Би Лайн в стандарте DAMPS ничем не уступала сети GSM, но автоматический роуминг с Европой, предлагаемый только GSM, становился все более желанной для клиента услугой. Однако распространенный в Европе GSM-900 был прочно занят МТС, и в 1996 году никаких шансов получить лицензию на него не было. Тогда Зимин решил действовать в уже привычной для него манере - перевернуть рынок. У вас популярный GSM-900, а у нас никому не известный GSM-1800 (в 1996 году этот стандарт только начал появляться в Европе). Вымпелком провел скрупулезнейшее исследование эфира и обнаружил, что военные могут освободить полосу шириной 20 МГц в диапазоне 1800. Получение Вымпелкомом этой новой лицензии было для рынка событием беспрецедентной важности. Во-первых, значимым был сам размер "захваченной" емкости. Учитывая, что рынок сотовых услуг - быстрорастущий рынок, требующий при этом колоссальных инвестиций, на Западе ни одна компания не начнет свою деятельность, не имея емкости в 20 МГц. В России же лидеры рынка имели в пользовании относительно небольшие емкости - 10МГц было у МТС под GSM-900, 4,5 МГц у МСС под NMT-450. Получив лицензию на 20 МГц, Вымпелком фактически предъявил претензию на обслуживание реально массового рынка. Недаром во всех биржевых отчетах он постоянно сопоставлял свои лицензируемые полосы частот с полосами своих конкурентов. Заметим, что, как и в случае с созданием абонентской сети, тактической необходимости в этом не было. При количестве абонентов в 100 тысяч начать создание сети под более чем миллион абонентов было чистым безумием, но заявка на "большой" рынок стратегически была важна. Во-вторых, фактически было нарушено золотое правило Минсвязи: один оператор - один стандарт (правило, кстати сказать, совершенно абсурдное, запрещающее реальную конкуренцию между компаниями). Формально все было чисто - GSM-1800 был новым стандартом. Но поскольку вся Европа развивалась, последовательно переходя от GSM-900 к GSM-900/1800, нетрудно было предположить, что рано или поздно обе компании, имеющие лицензии на GSM, будут пытаться приобрести парные лицензии, и тогда рынок станет по-настоящему конкурентным. Впрочем, уверенно сказать, что Зимин уже тогда рассчитывал на обострение конкуренции, нельзя. Возможно, он действовал интуитивно. Наблюдатели сочли решение Зимина чистой блажью, и на это у них были основания. У стандарта GSM-1800 был один серьезный недостаток. Для покрытия равной GSM-900 территории требовалось примерно втрое больше инвестиций, и тратить такие огромные средства на сеть, которую наверняка еще не скоро удастся насытить абонентами, было колоссальным риском. Но Зимин точно знал, что компания должна развиваться именно в направлении GSM (эту сеть все равно кто-то должен был построить, так почему бы не Вымпелком); кроме того, он рассчитывал, что более совершенная техника и большая пропускная способность сети GSM-1800 достаточны для успешной конкуренции с МТС. Однако конкуренты ответили на выпад Вымпелкома почти мгновенно. Уже в 1996 году МТС получила лицензию на GSM-1800. Позиции Вымпелкома существенно ухудшились - теперь он проигрывал МТС не только тактически, но и стратегически. "Когда в одних руках GSM-900, а в других GSM-1800, конкурировать сложно, но можно. На разных этапах развития бизнеса определенное имущество есть за GSM-900, оно меньшим количеством оборудования покрывает большие пространства, но встречается со сложностями, когда требуется обеспечить большую пропускную способность. GSM-1800 требуются большие расходы для того, чтобы покрыть большие пространства, но зато там можно строить стратегию "массового клиента". Однако если в руках у кого-то имеются обе ветви, то он обладает безапелляционным преимуществом. Конкурировать с ним - все равно что пытаться верхом обогнать гоночный автомобиль по асфальтовой дороге", - объясняет Зимин. Именно после этого шага МТС для Зимина стал актуален лозунг "Нет" - конкуренции стандартов, "да" - конкуренции услуг". Но только через два года, в августе 1998-го, ему удалось навязать рынку открытую конкуренцию, получив разрешение на работу со стандартом GSM-900. В течение же этих двух лет шло стремительное строительство сети. Ни биржевых денег, ни доходов не хватало. Акционеры закладывали свои акции в обеспечение кредитов, влезали в долги. Компания строила сеть. Но инновация в виде GSM-1800 оправдать себя не успела. К середине 1998 года была построена уже приличная сеть, однако клиенты "не шли", предпочитая GSM-900. Достаточно сказать, что количество продаваемых аппаратов под стандарты GSM-900 и GSM-1800 соотносилось в 1998 году как 10:1. Вымпелкому удалось в свою современнейшую сеть собрать немногим более 10 тысяч абонентов. Кризис Осень 1998 года стала самым драматическим периодом в жизни компании. До этого момента Вымпелком уверенно рапортовал своим акционерам об успехах. В 1996-м доходы увеличились вдвое, число абонентов - в четыре раза. В 1997-м доходы выросли в полтора раза, число абонентов - в два раза. В декабре же 1998 года компания только официально потеряла 10 тысяч абонентов. По итогам года Вымпелком впервые уступил МТС лидерство на рынке. Год закончен с убытками в 4,7 млн. долларов. Многие аналитики утверждают, что это был первый очевидный промах Зимина - он не подготовился к кризису. Штаб Зимина действительно проглядел изменение конъюнктуры. Примерно в начале 1998 года конкуренты занялись тарифной политикой, и к июню 1998-го соотношение цены подключения, абонентской платы и тарифов за трафик оказалось не в пользу Вымпелкома. Была ли это самоуспокоенность или причина заключалась в том, что продолжающееся строительство требовало денег, сегодня уже вопрос риторический. Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте. Необходимо было срочно ломать рынок, но для того, чтобы на это пойти, надо было пережить шок. Осени 1998-го оказалось достаточно. Люди, внимательно следящие за рынком, наверное, еще помнят войну стандартов прошлой осени. Это была реакция на получение Зиминым права на столь необходимый ему стандарт GSM-900. Получил он его как раз накануне кризиса - 4 августа, как всегда, через военных, уговорив их освободить для него диапазон в 3 МГц. Теперь у Зимина в руках оказались оба преимущества - огромные емкости в стандарте GSM-1800 и возможность покрывать большие территории за счет стандарта GSM-900. Не было только денег. На строительство новой сети были пущены все остатки кредитов, из которых финансировалась сеть GSM-1800. В декабре было объявлено о сделке с норвежской компанией Telenor- 25% были проданы за 162 млн. долларов, и все эти деньги, по-видимому, предназначались для сети GSM-900. (Насколько важна была для Зимина эта сделка, можно судить по цене продажи. Если рыночная цена акций Вымпелкома составляла не менее 18 долларов за одну акцию, то Telenor они были проданы примерно за 13,5 доллара.) С этого момента откровенная стратегическая конкуренция между двумя компаниями, Вымпелкомом и МТС, была предопределена. Еще одним ответом Зимина на кризис стало введение новой системы оплаты услуг - знаменитых карточек "Би Плюс". Теперь стать клиентом Вымпелкома мог любой имеющий в кармане 100 долларов. Зимин решил, а скорее, решился, обслуживать настоящий middle class. Именно эта пара нововведений зафиксировала новую ситуацию на рынке. Теперь он стал по-настоящему конкурентным и ориентированным на массового потребителя. До этого момента говорить о массовости можно было лишь с большими оговорками. "За четыре года набрать всего сто тысяч абонентов - это никак нельзя назвать работой на массовом рынке. В Европе ежегодный прирост составляет порядка пятисот-шестисот тысяч, более близкая нам по доходам Венгрия к девяносто шестому году, за те же четыре года развития рынка, имела шестьсот тысяч абонентов. Однако у нас массовый рынок был невозможен - он предполагает другую ценовую политику, другой уровень конкуренции", - оценивает ситуацию аналитик " Брансвик Варбург" Александр Кабановский. Реакция рынка на предложение Вымпелкома была сверхпозитивной. С весны этого года компания пережила настоящий бум спроса на свои услуги, с апреля подписка на аппараты " Би Лайн" вышла на уровень 15 тысяч в месяц. В начале июля было заявлено о введении в эксплуатацию новой двухчастотной сети- GSM-900/1800. Тарифные планы новой сети рассчитаны на то, чтобы работать со всеми ценовыми нишами. По мнению Александра Кабановского, к концу года Вымпелком вполне может набрать 200-220 тысяч клиентов. И, тем не менее, никто из аналитиков не готов сегодня уверенно предсказать судьбу Вымпелкома. Перспектива Среднесрочная стратегия Зимина на рынке сотовых услуг очевидна. Он будет достраивать сеть GSM в двойном стандарте. Потенциальная емкость этой сети оценивается в 1,5 млн. абонентов. Перспективы привлечения клиентов в эту сеть хороши. По отношению к своему основному конкуренту, МТС, Вымпелком имеет преимущество. У него уже фактически построена сеть с огромной емкостью, и если МТС в ближайшее время столкнется с трудностями по обслуживанию клиентов в стандарте GSM-900 (а некоторые полагают, что компания уже близка к этому), ситуация изменится принципиально. Если раньше Вымпелкому нужно было быстро вкладывать деньги в дорогой GSM-1800, а МТС спокойно набирала клиентов в уже отстроенную сеть, то теперь МТС придется вкладывать деньги в GSM-1800, а Вымпелком будет достраивать не слишком капиталоемкую сеть в стандарте GSM-900 и набирать новых клиентов. Зимин собирается активно идти в регионы. Лицензии Вымпелкома в провинции покрывают территорию, на которой проживает 68% населения страны. Время выхода в регионы в принципе выбрано вполне удачно. Региональные операторы не успели закрепиться на своих рынках, и альянс с местными связистами будет стоить недорого. В рамках собственно операционной деятельности главная задача компании - научиться контролировать издержки. На массовом рынке доходы на одного абонента очень низки: по оценкам аналитиков " Брансвик Варбург", в 1999 году для Вымпелкома они составят примерно 70 долларов в месяц, это более чем в три раза меньше, чем в прошлом году. В то же время Вымпелком никогда бережливостью не отличался - в годы процветания штат составлял примерно 1200 сотрудников, тогда как у конкурентов их было всего 300. Долгосрочная стратегия Вымпелкома тоже уже проявилась. В конце 1998 года при его участии создана компания ICO-R, которая обладает эксклюзивными правами на предоставление услуг персональной спутниковой связи ICO. Решение, как всегда, свежее. Западный партнер, ICO Global Communication, - самая молодая компания из тех, кто предполагает работать на этом рынке (Iridium и Globalstar). Ввод в коммерческую эксплуатацию системы ICO запланирован на середину 2000 года. Ходят слухи, будто Зимин уже начал работу по приобретению лицензии на диапазон частот 2 ГГц, где будет использоваться еще не созданный стандарт третьего поколения, предоставляющий услуги по мобильной передаче всего сразу - голоса, данных, изображения. В поле зрения Зимина весь рынок. И тем не менее. "Все те решения, которые принимает Зимин сегодня и должен будет принять в ближайшем будущем, сопряжены с огромным риском, - говорит ведущий консультант компании J'son & Partners Михаил Алексеев. - Он работает с низкобюджетной нишей потенциальных потребителей сотовых услуг, что заставляет его фактически кредитовать приобретение клиентом аппарата, причем с учетом уровня ежемесячных тарифных поступлений этот кредит абоненту может не окупиться даже в течение одного-двух лет. В регионы идти надо - не пойдет он, это место займут другие, - но опасно: региональные потребители небогаты и сроки окупаемости региональных проектов будут велики. Еще более неочевидны решения в рамках долгосрочной стратегии. Стоит ли вкладываться в автоматический роуминг в сети DAMPS? Что вообще делать с DAMPS - надо ли его развивать, можно ли на его основе построить сети следующего поколения?" Список вопросов можно продолжать. Пора ли вкладываться в стандарт третьего поколения? Инвестиций такая сеть потребует на порядок больших, но существует ли спрос на ее услуги? А если не застолбить участок - вдруг у конкурентов появятся деньги? Стоит ли делать ставку на спутниковую телефонию? Первый проект такого рода, Iridium, пока далек от коммерческого успеха, но ведь за глобальной телефонной сетью будущее. Почти в каждом своем инвестиционном решении Зимин рискует перейти грань разумного - сделать вложения, которые надолго лишат компанию финансовой устойчивости. Долги, банкротство, распродажа имущества - все это существует не только в романах, это вполне реальные угрозы. Но пришло ли время остановиться? Структура рынка сотовых операторов в Москве Дата Вымпелком МТС МСС Январь 1998 г. 48% 29% 23% Январь 1999 г. 35% 40% 25% Апрель 1999 г. 33% 43% 24% Июнь 1999 г. 34% 43% 23% По итогам 1998 года Вымпелком впервые уступил лидерство Мобильным телесистемам. Но атака на небогатых клиентов к лету 1999 года уже позволила ему отвоевать 1% потерянного рынка. (Московский информационный вестник 'Телекоммуникации', 06.08.1999)

<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>